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Was gibt es Schöneres als ein Kinderlächeln

Wie Alea-Consult Führungskräfte der Deutschen Apotheker- und Ärztebank dabei berät, einen Spielplatz für ein Kinderheim zu bauen und dabei eine werteorientierte Führungskultur zu entwickeln

Der Ausgangspunkt:
Kita ohne Spielplatz, da musste was passieren



Das Bethanien-Kinderdorf in Bergisch Gladbach ist eines von drei Kinderdörfern der Bethanien-Kinderdörfer gGmbH in Deutschland. Hier leben 109 Kinder und Jugendliche im Alter von 3 bis 21 Jahren mit ihren Erzieherinnen und Erziehern. Das Ambiente der Einrichtung ist ansprechend. Was allerdings bis vor kurzem fehlte, waren geeignete Spiel- und Bewegungsmöglichkeiten für die Jüngeren.

Aller guten Dinge sind drei

Der Bau des Spielplatzes im Bethanien-Kinderdorf ist das dritte Projekt dieser Art, das von Führungskräften der mittleren und obersten Managementebenen - inklusive Vorstand - durchgeführt wurde. Das interne Ziel dieser Projekte ist es, Führungswerte und Führungshandeln zu vermitteln: Herausfordern - Delegieren - Coachen. Dass das nur im praktischen Tun, im sinnvollen Einsatz in fremden Lebenswelten und nicht im Seminarraum geschehen konnte, war den Initiatoren dieses Konzepts aus der Personalentwicklung und den Vorständen der apoBank von Anfang an klar. Das Konzept der ALEA GmbH aus Marburg verzahnt Corporate Citizenship mit Projektarbeit und Aspekten der Personalentwicklung.

Blaupause für den Führungsalltag

Die beteiligten Führungskräfte arbeiten von der Idee bis zur Übergabe maßgeblich an der Gestaltung des Projektes mit. Sie nehmen eine Bedarfserhebung vor, entwickeln ein Konzept auf der Basis des Budgets, stimmen dieses mit dem "Kunden" ab, organisieren sich in Projektteams und müssen unter hohem Zeitdruck ein qualifiziertes, hochwertiges Projekt abliefern, das nicht nur den zukünftigen Benutzern gefällt, sondern auch den pädagogischen Anforderungen gerecht wird und die Sicherheitsnormen des TÜV erfüllt. In all diesen Aufgaben finden sich Themen wieder, die sich auf den Führungsalltag abbilden lassen.
Beim Projekt "Betaniendorf" haben die Führungskräfte im Gespräch mit der pädagogischen Leitung und einer Delegation von Erzieherinnen und Erziehern die mit den Kindern abgestimmten Wünsche gesammelt: Ein Spielschiff, eine Rutsche und eine Vogelnestschaukel für die Kleinsten. In einem ersten Führungsworkshop wurde auf der Basis des zur Verfügung stehenden Budgets ein Modell entwickelt. In weiteren Meetings in der Einrichtung wurden das Modell vorgestellt, die genaue Lage auf dem Gelände festgelegt und Änderungswünsche integriert.

Der Spaßfaktor beim Spielplatzbau erhöht die Motivation

Kontakte zu den Kindern und Jugendlichen, sowie den Mitarbeitern der Einrichtung sind nicht nur erwünscht, sondern konzeptioneller Bestandteil des Projektes und zudem ein wichtiger Motivationsfaktor in herausfordernden Arbeitsphasen.
Mitte Oktober 2007 startet dann die "heiße Phase": Die Führungskräfte, das Beraterteam der ALEA GmbH und die pädagogische Leitung des Kinderdorfes treffen sich vor Ort. Nach einer letzten organisatorischen Absprache wird das Baumaterial gesichtet. Das Holz liegt auf großen Stapeln, unbehandelt und ungeschnitten. Anschließend erfolgt eine Einführung in den Umgang mit Basiswerkzeugen. Dann übergeben die ALEA-Mitarbeiter die Leitung und große Teile der Verantwortung an den Tagesmanager.

Rotationsprinzip bei der Teamführung

Die Organisationsstruktur, angelehnt an eine Matrix-Organisation, wurde den Managern bereits in dem Vorbereitungsworkshop vorgestellt: Jeden Tag übernimmt ein anderer Mitarbeiter die Aufgabe des Tagesmanagers. Die Rolle der beiden Projektleiter für die Bereiche Schiff, Fallschutz, Geländegestaltung und Vogelnestschaukel werden für die gesamte Bauzeit festgelegt. Die Rolle der Spezialisten für bestimmte Werkzeuge, Maschinen, Befestigungstechniken und Berechnungen bleiben dagegen konstant. Die ALEA-Mitarbeiter ziehen sich im Projektverlauf in die Rolle der Consultants zurück, sind jedoch jederzeit ansprechbar und schalten sich über den Tagesmanager ein, wenn das Risiko des Scheiterns oder der nicht zeitgerechten Fertigstellung eines Teilprojektes zu groß wird. Sie formulieren die Ziele für den Tagesmanager, der diese dann den Projektleitern kommuniziert. Diese instruieren daraufhin ihre Teams.

Arbeitsfreude trotz straffen Programms

Das Erreichen des Ziels und der Auftritt des Tagesmanagers unter Berücksichtigung der Führungsgrundsätze der apoBank sind Gegenstand der allabendlichen Feedbackprozesse. Die Hypothese, dass sich in herausfordernden Führungssituationen in fachfremden Prozessen starke Analogien zum "normalen" Führungsalltag finden lassen, bewahrheitet sich fast immer. Ob eine Führungskraft sich in Details vertieft und dabei den Gesamtzusammenhang aus den Augen verliert, ob sie bereit ist, zugunsten des Ziels auch unliebsame Entscheidungen zu fällen, ob sie in der Lage ist, Mitarbeiter auch in schwierigen Phasen zu motivieren, ob sie Auseinandersetzungen im Team zu konstruktiven Lösungen führen kann - alle diese Kompetenzen sind im Projekt wie im Alltag gefragt und daher zu bearbeiten.
Neben der Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsverständnis sind auch regelmäßige Abstimmungen im Team notwendig. Dabei scheint das Erreichen des gemeinsamen Ziels nicht immer sicher, Projektmeilensteine werden nicht oder nur knapp erreicht. Zur Bilanz des Tages gehört immer auch eine realistische Bestandsaufnahme des Projektverlaufs. "Wir haben gelernt, deutlicher in der Ansprache des Kollegen zu werden, wir haben gelernt, Kollegen auch etwas zumuten zu dürfen und wir haben gelernt, Prozesse differenziert auszuwerten."
"Ich habe hier ein Verständnis darüber erhalten, Mitarbeiter situativ angemessen führen zu können. Die Verbesserung der Informationswege - wer muss zu welchem Zeitpunkt die richtige Information erhalten - ist für mich eine der wesentlichen Erkenntnisse."
Diese und weitere Aussagen der Tagesmanager und Projektleiter weisen daraufhin, dass sich mit Hilfe der Feedbackprozesse die Lernimpulse nachhaltig festigen.

Alles im Lot

Die Begutachtung der Bauwerke durch den TÜV ist ein kritischer Meilenstein am Ende des Projektverlaufes: Die Abnahme verläuft ohne Beanstandung: Ein Ergebnis, das bei den Beteiligten Stolz und Erleichterung auslöst. Bei der offiziellen Übergabe des Spielplatzes zeigen sich die Vertreter der Einrichtung begeistert über das hervorragende Ergebnis und die gute Zusammenarbeit.

Vier gewinnt

Wenn bei gemeinnützigen Aktivitäten von Unternehmen gerne von Win-Win-Situationen gesprochen wird, so hat dieses Projekt mindestens vier Gewinner: Zuallererst natürlich die Heimbewohner, die mit Begeisterung ihren neuen Spielraum in Beschlag nahmen. Dann das Bethanien-Kinderdorf, das als Träger der Einrichtung seine Angebotspalette auch konzeptionell erweitert und so attraktiver gemacht hat. Die apoBank erhält in mehrfacher Hinsicht einen ideellen "return of invest": nach innen wird die Kommunikation auf der Führungsebene optimiert, das Management entwickelt zunehmend ein einheitliches, wertorientiertes Führungsverständnis, die Identifikation und damit die Bindung an das Unternehmen wächst. Nach außen kommt die apoBank ihrem Anspruch, Verantwortung für gesellschaftliche Belange zu übernehmen nach. Und letztlich profitiert jede einzelne beteiligte Führungskraft von den vielfältigen projektimmanenten Chancen zur persönlichen und professionellen Entwicklung.

Gerhard K. Girner, Vorstandsmitglied und zum ersten Mal an einem Projekt beteiligt: "Am Anfang stand ich diesem Projekt sehr skeptisch gegenüber. Heute bin ich begeistert, was wir erstellt haben und wie wir in der Lage waren zusammenzuarbeiten. Mir war nie bewusst, wie viele Synergieeffekte allein durch gute Organisation und gute Personalführung zu erreichen sind. Das ganze Projekt hat einfach gut getan."
Quelle: Redaktion Nachhaltig Wirtschaften
Wirtschaft | Führung & Personal, 21.02.2008

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