CR-Management für Praktiker. Weiterbildung für nachhaltiges Wirtschaften. Universität Bayreuth, 07.-11.10.2019

10 Jahre nach Brent Spar

Kurt Döhmel im Gespräch mit der Zeit

DIE ZEIT: Herr Döhmel, vor zehn Jahren, am 30. April 1995, besetzten Aktivisten von Greenpeace den ausgedienten Öllagertank Brent Spar, den Shell - ex und hopp - im Atlantik versenken wollte. Über Shell brach anschließend eine Welle des Protests herein. Wie hat der Ölmulti die Ereignisse von 1995 verdaut?

Kurt Döhmel: Sie waren für uns ein Weckruf.

ZEIT: Ein Kulturschock?

Döhmel: Shell war damals ein technokratisches, ein introvertiertes Unternehmen. Wir hatten zwar die Umwelt im Blick, aber viel zu wenig Austausch mit der Außenwelt. Das reichte nicht aus.

ZEIT: Obwohl der Plan, die Brent Spar zu versenken, nicht gegen Recht und Gesetz verstieß?

Döhmel: Nicht nur das. Wir hatten sogar Greenpeace als Gutachter in unsere Planungen einbezogen. Wir haben aber grundlegende Fehler in der Kommunikation gemacht.

ZEIT: Welche?

Döhmel: Wir hatten die mögliche Wahrnehmung der Öffentlichkeit in unseren Überlegungen einfach vergessen. Wir hatten verkannt, dass sich Menschen allein mit Fakten nicht überzeugen lassen. Deshalb fehlte unserem Vorhaben die Akzeptanz .

ZEIT: . mit der Folge, dass Autofahrer Shell-Tankstellen boykottierten und Politiker, ja selbst Geistliche, ihr Unternehmen beschimpften .

Döhmel: . was wirklich eine schmerzliche Erfahrung war.

ZEIT: Zumal die von Shell geplante Versenkung vielleicht doch die bessere Lösung gewesen wäre. Hat Sie das nicht geärgert?

Döhmel: Nein. Ich habe mich damals vor allem über uns selbst geärgert. Unsere internen Kommunikationsstrukturen waren eine Katastrophe. Alles war nach nationalen Einheiten organisiert. In der Zeit zwischen der Besetzung und der Entscheidung, Brent Spar nicht zu versenken, lag ein Zeitraum von rund zehn Wochen. Als Landeschef in Österreich saß ich damals in Talkshows und hatte nicht die Informationen, die ich gerne gehabt hätte. Hier haben wir uns grundlegend gewandelt. Unsere internen Strukturen sind heute ganz anders, ebenso unser Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen. Heute pflegen wir mit Greenpeace und anderen Nichtregierungsorganisationen einen regelmäßigen Gedankenaustausch.

ZEIT: Das klingt fast so, als säße demnächst einer der Regenbogenkämpfer bei Ihnen im Aufsichtsrat.

Döhmel: Ausgeschlossen ist das nicht. Ich halte den permanenten Dialog allerdings für effizienter. Ein Beispiel: Erst neulich hat ein führender Shell-Repräsentant den Gastvortrag auf einer zentralen Greenpeace-Veranstaltung in London gehalten.

ZEIT: Der Gegner von einst .

Döhmel: . ist zum Gesprächspartner geworden. Wir setzen auf Transparenz und Offenheit - und suchen den Dialog. Mit anderen Unternehmen, mit der Politik und mit vielen gesellschaftlichen Gruppen. Wir hören zu und wollen wissen: Wie seht ihr uns? Was erwartet ihr von uns?

ZEIT: Und dann?

Döhmel: Dann lassen wir die Erkenntnisse aus diesem Austausch direkt in unsere Arbeit einfließen. Nehmen Sie den Shell-Report, den wir seit einigen Jahren veröffentlichen. Wir berichten darin nicht nur über unsere Erfolge, sondern dokumentieren auch Defizite: Verstöße gegen unsere Geschäftsprinzipien - wie etwa in Fällen von Bestechung. Diese Offenheit kennzeichnet den Wandel seit Brent Spar. Sind wir damit perfekt? Nein, wir müssen weiter lernen, aber ganz sicher sind wir auf dem richtigen Weg.

ZEIT: Ihr Debakel mit dem Öllagertank löste auch eine allgemeine Debatte über die soziale Verantwortung von Unternehmen aus. Was verstehen Sie darunter?

Döhmel: Unsere soziale Verantwortung besteht darin, die Interessen von Aktionären, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und der Gesellschaft als Ganzes auszubalancieren. Klar ist: Aktionärsinteressen sind für ein börsennotiertes Unternehmen immer zentral. Diesem Interesse werden wir am besten durch die Ausrichtung auf eine nachhaltige Entwicklung gerecht.

ZEIT: Das sagen viele. Gleichzeitig entlassen Manager kaltschnäuzig mehrere tausend Leute, nur um die Rendite noch ein paar Pünktchen höher zu treiben, siehe Deutsche Bank. Wie ist es denn wirklich um die soziale Verantwortung von Unternehmen für Deutschland bestellt?

Döhmel: Es gibt darüber im Moment unter Managern intensive Debatten, durchaus. Diese Debatten finden aber jenseits der Öffentlichkeit statt. Sie befinden sich noch in der Anfangsphase.

ZEIT: In welche Richtung geht die Diskussion?

Döhmel: Diejenigen, mit denen ich rede, tendieren dazu, wesentlich mehr für das Allgemeininteresse tun zu wollen als bisher. Dennoch sollte man eines nicht verkennen: Deutschland muss wettbewerbsfähig bleiben, es kann sich den globalen Trends nicht verschließen und in eine Festung retten. Wir brauchen deshalb mehr Reformen.

ZEIT: Und was ist die Aufgabe verantwortungsbewusster Unternehmer?

Döhmel: Sie müssen nicht zuletzt in ihre Entscheidungen Einblick geben, etwa wenn Prozesse mit geringer Wertschöpfung ins Ausland verlagert werden - um Arbeitsplätze hier in Deutschland zu sichern.

ZEIT: Und nebenbei empfehlen Sie, mit publikumswirksamen Aktionen etwas fürs Image tun?

Döhmel: Nein, nein, das funktioniert nicht, das wäre leicht zu durchschauen. Echte soziale Verantwortung, das, was wir heute Corporate Social Responsibility nennen, offenbart sich im Kerngeschäft.

ZEIT: Schlichtes Sponsoring von Kulturevents oder sozialen Einrichtungen erkennen Sie nicht an?

Döhmel: Bei uns jedenfalls ist nachhaltiges Wirtschaften und soziales Denken nicht irgendwo im vierten Stock, Zimmer XY, angesiedelt, sondern es ist integraler Bestandteil unseres täglichen Geschäfts. Wenn es nicht tief in den Köpfen der Mitarbeiter und in den Strukturen eines Unternehmens verankert wird, bleibt es ein Lippenbekenntnis. Eine Unterabteilung des Marketings.

ZEIT: Wie haben Sie es denn verankert?

Döhmel: Beispielsweise wird Shell nicht an Orten, die zum Weltnaturerbe zählen, nach Bodenschätzen suchen. Allen Investitionen gehen integrierte Umwelt-, Sozial und Gesundheitsgutachten voraus. Wir haben den Emissionshandel vorangetrieben und dafür auch den Konflikt mit den Wirtschaftverbänden nicht gescheut. In Deutschland produzieren wir Solarzellen. Nachhaltiges Wirtschaften ist sogar integraler Bestandteil unserer Vergütungsstrukturen. Der Bonus jedes Shell-Managers bemisst sich zu 20 Prozent danach, wie weit er die Ziele nachhaltigen Wirtschaftens erreicht. In Deutschland hat Shell eine Stiftung geschaffen, die die Mitarbeiter in ihrem eigenen sozialen Engagement unterstützt.

ZEIT: Was bringt Ihnen das alles?

Döhmel: Unser Ziel ist nachhaltiges Wirtschaften. Bei Vorträgen an Universitäten werde ich gefragt: Was macht ihr noch, außer eure Aktionäre glücklich zu machen? Wir können dann belegen, was wir alles tun. Dies erweist sich auch als wichtiges Argument, um talentierte Nachwuchskräfte für Shell zu gewinnen.

ZEIT: Gesellschaftlicher und unternehmerischer Nutzen fallen in diesem Fall zusammen. Begreifen das auch die Aktionäre und Analysten?

Döhmel: Sie haben beides im Blick. Beispiel: In unserer Branche geht es um Großprojekte, die viele Milliarden Dollar kosten, die sich aber erst in zehn oder zwanzig Jahren amortisieren. Trotzdem müssen die Quartalsergebnisse stimmen.

ZEIT: Wenn Unternehmen am Markt überleben und Jobs schaffen, ist das für Anhänger der reinen Marktlehre schon soziale Tat genug. Teilen Sie diese puristische Sicht?

Döhmel: Nein. Die Zeiten haben sich geändert. Zu Zeiten Ludwig Erhards galt noch das Prinzip der sozialen Marktwirtschaft, da war die soziale Verantwortung der Unternehmen eine Selbstverständlichkeit. In den neunziger Jahren ist das Pendel dann aber stark in Richtung Ökonomie ausgeschlagen. Die neue Corporate Social Responsibility ist ein notwendiges Korrektiv zu dieser Überbetonung des Shareholder-Value.

ZEIT: Klingt so, als teilten Sie die Kapitalismuskritik des SPD-Vorsitzenden Franz Müntefering.

Döhmel: Überhaupt nicht. Polarisierung bringt uns nicht weiter. Stattdessen sollten sich Regierungs- und Oppositionsparteien gemeinsam bemühen, die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschlands zu steigern. Die Föderalismusreform, um nur ein Beispiel zu nennen, ist überfällig. Wir müssen wettbewerbsfähiger werden, wenn wir wachsen wollen. Und nur Wachstum schafft neue Jobs.

ZEIT: Wäre es gerade dafür nicht hilfreich, wenn viele Unternehmen endlich einmal ihre Steuern zahlen würden? Dann könnte der Staat die Voraussetzungen für Wachstum schaffen: zum Beispiel mehr in Bildung investieren .

Döhmel: . und in die Infrastruktur, richtig. Shell leistet seinen Beitrag: Im Jahr 2003 haben wir weltweit 11,3 Milliarden Dollar an Steuern und Abgaben entrichtet - ohne Mineralölsteuer.

Das Interview führten Arne Storn
und Fritz Vorholz

Kurt Döhmel leitet die Deutsche Shell Holding seit drei Jahren. Vorher diente er dem Ölmulti in London, Neuseeland und Österreich

Quelle: DIE ZEIT Nr. 18 vom 28. April 2005

Quelle: Redaktion Nachhaltig Wirtschaften
Wirtschaft | CSR & Strategie, 10.05.2005

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