Die Kraft des Dialogischen Managements

Diesen Beitrag von Uwe Urbschat, Weleda AG, finden Sie im B.A.U.M.-Jahrbuch 2019 - New Work.

 

Eigentlich wünschen sich das alle Unternehmer und Manager: Agilität, Flexibilität, Mitarbeitende mit einer unternehmerischen Disposition, Innovationskraft, überhaupt eine ausgeprägte und stabile Verantwortungskultur. Aber dann sind doch die Mitarbeitenden noch nicht so weit, die Fragen zu komplex, die Lernkultur nicht hinreichend entwickelt, die Prozesse einfach zu lang. Und dann noch riesig lange Agenden, ermüdende Pingpong-Diskussionen und Beiträge, die eher der Selbstdarstellung dienen als der Problemlösung. Wer kennt das nicht?

 

Wir kennen aber auch Begegnungen und Beratungsprozesse, die unerwartet vitalisieren, bei denen man sich wechselseitig zuhört, sich ernst nimmt und ein gutes Ergebnis wie der reife Apfel vom Baum fällt. Und man fragt sich dann: Warum nicht mehr davon?

 

Dialogisches Management folgt der Idee, dass gemeinsam denken meist erfolgreicher ist als alleine denken, denn in der Regel ist der Zusammenhang, in den wir mit unserer gesuchten Entscheidung hineinwirken wollen, deutlich komplex und multiperspektivisch anzugehen. Dahinter steht die Haltung, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Dialogisches Management schöpft somit das vorhandene Wissen in der Organisation optimal aus, fördert die Bindung an das Unternehmen und mindert signifikant den unvermeidlichen Widerstand gegenüber Veränderungen. Schließlich ist Dialogisches Management eine soziale Technik des Miteinander -Arbeitens und der gemeinsamen Willensbildung, die den Beteiligten zunehmend ermöglicht, aus eigener Einsicht und selbstverantwortlich zu handeln. Als Teil einer gelebten Unternehmenskultur ermöglichen die vier Schritte des Dialogischen Managements, zu klaren und kohärenten Entscheidungen zu kommen.

 

Ein dialogischer Urteilsbildungs- oder Beratungsprozess ist mit dem Pflanzenwachstum vergleichbar. Wenn wir uns fragen, was eine Pflanze braucht, um sich gesund zu entwickeln, kommen wir schnell zu den vier Elementen Wärme, Licht, Wasser und Erde. Diese vier Elemente oder Qualitäten dienen jetzt auch zur Beschreibung der vier Prinzipien des Dialogischen Managements.

 

Vermutlich hat es jeder schon öfter erlebt: Wir sind mit anderen Menschen zur gleichen Zeit in einem Raum, und trotzdem kommt keine Begegnung zustande. Denn Zuwendung, ob zum anderen oder zur Sache, ist ein Willensakt und erzeugt Wärme. Wir fühlen uns dann am lebendigsten, wenn wir in Resonanz sind und gemeinsam Schwingungen erzeugen. Wie zwei Stimmgabeln: Wenn die eine schwingt, schwingt die andere mit. Das Gegenteil von Resonanz ist, nicht beteiligt zu sein. Aber genau darum geht es in diesem ersten Prinzip: Sorge zu tragen, dass alle anwesend und präsent sind. Das Zauberwort heißt hier Interesse. In dieser Phase sollen sich Räume öffnen für Begegnung mit den anderen und mit der Sache. Wir treten in Beziehung. Diese Wärmequalität ist unbedingte Voraussetzung für gute Beratungsergebnisse. In jedem Falle gilt: Jede und jeder sollte zu Wort kommen, treibende und hemmende Kräfte sollten sichtbar werden und die Stimmung einen guten Start ermöglichen.

 

Welche Informationen sind verfügbar und notwendig, damit jede und jeder Anwesende seinen Beitrag leisten kann? Diese Phase wird in der Literatur auch „Bildgestaltung" oder „Transparenz" genannt. Neben der rechtzeitigen Verfügbarkeit zeichnen sich gute Informationen durch zwei Qualitäten aus. Zum einen ist die Information ganzheitlich, das heißt, neben dem „Was" wird auch der Sinn und das „Warum" mitgeliefert. Ist eine Information in diesem Sinne nicht umfänglich, hat die menschliche Psyche keine andere Chance, als das Fehlende spekulativ hinzuzudichten. Intensive Flur- oder Parkplatzgespräche sind dann deutliche Anzeichen dafür, dass an dieser Qualität noch gearbeitet werden kann. Die zweite Qualität guter Information kann man „salutogenetisch" nennen. Ist die Information verstehbar, das heißt klar und widerspruchsfrei, ist diese Information für meine Zielgruppe als sinnvoll erlebbar und auch handhabbar, das heißt, es ist für den Empfänger erkennbar, was er mit dieser Information jetzt tun soll. Analog dem Element des Lichtes: Zu wenig Licht erzeugt „organisatorischen Nebel" und stimuliert die Gerüchteküche – zu viel und nicht zielgruppenorientiert aufgearbeitete Informationen entlasten vielleicht den Informationsgeber, sind aber für den Empfänger nicht lesbar. Das richtige Maß ist auch hier die Kunst.

 

Im eigentlichen Beratungsprozess (auch „Urteilsbildungsprozess" genannt) werden Ideen und möglichst viele Optionen gebildet, die im Leben wirksam werden sollen. Führe ich einen Dialog, so will ich nicht Ansichten verbreiten, sondern Einsichten gewinnen. Dieser Prozess ist also ausgelegt auf einen gemeinsamen Erkenntnisprozess – ich bin bereit, die Gedanken auch eines anderen mit zu Ende zu denken und mich dem Ungewohnten zu öffnen. Gelingt dieser Beratungsprozess, dann beginnt sich etwas zu bewegen – das Schwere wird lebendig und Auftriebskräfte werden aktiv. Häufig ergibt sich die gemeinsam präferierte Option sogar von alleine. Ist das nicht der Fall, so sind alle denkbaren Chancen, Risiken und Konsequenzen herauszuarbeiten. Auch wichtig für eine rückblickende Auswertung: Haben wir richtig gedacht? Zeigt sich ein Lernfeld für künftige Prozesse?

 

Der Beratungsprozess wird in der Moderation von der Entscheidung getrennt. Am Beratungsprozess beteiligen sich im besten Fall alle, die einen Beitrag leisten können und sollten. Entscheidungskompetenzen dagegen sind oft einzelnen Verantwortungsträgern zugesprochen. Entscheider stehen in der Verantwortung, den Beratungsprozess sorgfältig zu führen und die Beratungsergebnisse bei ihrer Entscheidung zu berücksichtigen. Während der Beratung bleibt man im Bereich des Erkennens, der Entschluss jedoch leitet zum Handeln über. Folgen die Entscheider dem Beratungsergebnis nicht, so muss eine gute Begründung vorliegen. Organisationen mit eher „kollegialer Führung" wird auch die Entscheidungskompetenz an entsprechende Verantwortungskreise übertragen. Dieser Trend nimmt zunehmend Fahrt auf.

 

Dialogisches Management ist Idee, Haltung und soziale Technik und zeigt sich als eine moderne und innovative Form der Urteilsbildung und Entscheidungsfindung. Je mehr Dialogisches Management in die Praxis findet, desto besser und sozial haltbarer werden die Entscheidungen – und desto näher kommen wir dem Anspruch an eine stetig lernende Organisation. Dialogisches Management steht nicht nur für „Schönwetter-Management", etwa nach dem Motto: „Wenn es uns gut geht, sind wir auch nett zueinander". Denn insbesondere in angespannten Zeiten erweist sich Dialogisches Management als wertschöpfend. In der Weleda Akademie schulen wir diese Methode in Seminaren. Und wir trainieren kontinuierlich „Achtsamkeit", „Wertschätzende Kommunikation", „Theory U", arbeiten mit „Spiral Dynamics" oder dem „Integralen Modell" nach Ken Wilber. Somit ist es wie bei allem: Auch Dialogisches Management ist ein Übungsweg. Und eine soziale Kunst. Es fördert Sinn, Eindeutigkeit, Vertrauen, Entwicklung und Verantwortung in Unternehmen und Organisationen. Also: ein lohnendes Programm!

 

Die „Theory U" beschreibt eine von Claus Otto Scharmer vom MIT in Boston ausgearbeitete moderne Methode „von der Zukunft her zu führen." Theory U hat zum Ziel, Bewusstsein für eine tiefere Ebene von Veränderungsund Führungsarbeit in allen Bereichen von gesellschaftlicher Entwicklung zu schaffen und eine soziale Technik zu entwickeln, die es Akteuren in Veränderungsprozessen erlaubt, effektiver und schöpferischer mit den kollektiven Führungsherausforderungen unserer Zeit umzugehen. Lesenswert u.a. „The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications".   „Wertschätzende Kommunikation" ist eine Ableitung der von Marshall B. Rosenberg entwickelten „Gewaltfreien Kommunikation", also ein Weg, kritische Dinge klar ansprechen zu können, ohne die Beziehung zu verletzen. Also klar in der Sache und weich in der Beziehung. Eine effektive und äußerst hilfreiche Technik zu Aufbau und Pflege einer offenen Kommunikations- und Feedback-Kultur. Siehe auch das Praxisbuch von Gabriele Lindenmann „Erfolgsfaktor Menschlichkeit".