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CSR & Personalmanagement

Neueste Kenntnisse für Personaler und CSR-Manager

In einem ersten Gastbeitrag zum Thema Erfolgsfaktor Mensch & Unternehmenskultur beschäftigt sich Priv. Doz. Dr. Stephan Kaiser /Ingolstadt School of Management der Kath. Universität Eichstätt-Ingolstad mit der Messbarkeit von Mitarbeiterleistungen und was ein deartiges Konzept zu leisten vermag. In der kommenden Woche lesen Sie dann, wie Personaler mittels des Werkzeuges Corporate-Volunteering die Motivation der Belegschaft nachhaltig fördern können.

Benchmarking durch Workonomics:
Wie man Mitarbeiterleistungen messbar macht


Mitarbeiter als "Asset"
Die Aussage, Humankapital oder die Mitarbeiter als Träger des Humankapitals seien die wertvollsten Ressourcen eines Unternehmens, stößt in der heutigen Wissensgesellschaft allgemein auf Akzeptanz. Wenn Aktienkurse allerdings aufgrund von Personalabbau in die Höhe schnellen, scheint diese Logik auf dem ersten Blick durchbrochen. Offensichtlich ist der Zusammenhang zwischen Humankapital und Unternehmenswert also nicht ganz einfach. Vor diesem Hintergrund ist es nur allzu verständlich, dass seitens der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis etliche Versuche unternommen wurden, die Ressource "Mitarbeiter" als Humankapital besser zu verstehen, zu bewerten und letztlich auch zu steuern. Hierbei wird bereits durch den Begriff des Kapitals nahe gelegt, dass Mitarbeiter nicht primär als Kostenfaktoren zu betrachten sind, sondern vielmehr als Investitionen in humane Leistungsfähigkeit. Und: Unternehmen tätigen Investitionen prinzipiell nur dann, wenn sie späteren Erfolg versprechen.

Workonomics kurz erklärt
In der Praxis mittlerweile weit verbreitet ist das unter der Bezeichnung "Workonomics" von der Boston Consulting Group eingeführte Konzept der Humankapitalbewertung (Strack et al. 2000). Der Grundgedanke des Konzepts: Unternehmenserfolg wird nicht nur dadurch bestimmt, wie viel Kapital eingesetzt wird und wie produktiv dies im Vergleich zu seinen Kosten geschehen ist, sondern auch dadurch wie viele Mitarbeiter in einem Unternehmen beschäftigt sind und wie produktiv diese im Vergleich zu den bestehenden Personalkosten arbeiten.

Das Workonomics Konzept orientiert sich dabei zunächst an klassisch finanzwirtschaftlichen Wertgrößen, über den heute viele der DAX-30 Konzerne gesteuert werden wie beispielsweise die Kennziffer Economic Value Added. Die kapitalorientierte, finanzwirtschaftliche Rechenformel wird jedoch weiterentwickelt und umgeformt, so dass die Kalkulation personalorientierter Kennzahlen möglich wird. Dadurch soll beim Faktor Mitarbeiter eine vergleichbare Transparenz entstehen, wie sie in Bezug auf den Faktor Kapital seit langem vorliegen: Die Leistung der Mitarbeiter wird in einer Zahl ausdrückbar.

Personaler gewinnen damit an Glaubwürdigkeit
Was kann das Personalmanagement aus einer solchen Zahl nun lernen, und welche konkreten Konsequenzen ergeben sich für die Ausgestaltung der Personalarbeit in der Praxis? Die Beantwortung dieser Fragen kann in drei Schritten erfolgen. Insgesamt wird dabei deutlich, dass erstens mehrere Wege zur Wertsteigerung möglich sind, zweitens die Wahl des richtigen Wegs für den Personalmanager schwierig bleibt, er aber drittens zum ernst genommenen Gesprächspartner für die Unternehmensleitung avanciert.

Auf Basis des Workonomics Konzepts bieten sich mehrere Ansatzpunkte zur Wertsteigerung: Zunächst kommt es beispielsweise zur Wertsteigerung, indem Prozesse der Wertschöpfung besser werden und in der Konsequenz die Qualität der Produkte und die dadurch erzielbaren Preise steigen. Das hilft letztlich auch der Umwelt, weil das Unternehmen weniger verbraucht und mehr Mittel für gesellschaftliches Engagement erwirtschaften kann. Ferner kann die Entwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter als CSR-Maßnahme diesen Prozess unterstützen.

    Kritikpunkt 1: Reine Kostenbetrachtung überwiegt mit entsprechenden Konsequenzen
    Messgrösse von Workonomics ist das profitable Wachstum der Belegschaft: Ein neuer Mitarbeiter ist danach auszuwählen, ob er mehr Wert schaffen kann als ein durchschnittlicher Mitarbeiter des Unternehmens Personalkosten erzeugt. Schließlich lassen sich Wertsteigerungen aber auch dadurch erreichen, dass Personalkosten gesenkt werden, sei es durch Vergütungsreduktion oder Personalabbau. Gerade der letzte Punkt erklärt die zunächst paradox anmutende Reaktion des Aktienmarkts auf die Meldung, dass die wertvollste Ressource des Unternehmens abgebaut wird.

    Kritikpunkt 2: Aussagekraft der Workonomics-Kennzahl erscheint eher vage
    Trotz dieser Ansatzpunkte zur Wertsteigerung bleiben die Konsequenzen für das operative Personalmanagement in der Praxis recht vage. So gibt die ermittelte Zahl eben keinen Hinweis darauf, ob nun die bereits vorhandenen Mitarbeiter entwickelt werden sollen, ob vielleicht eher neue 'wertvollere' Mitarbeiter eingestellt werden sollen, oder ob das Unternehmen Personal abbauen sollten. Darüber hinaus ist die berechnete Zahl zunächst stark an der Vergangenheit orientiert und ermöglicht keine exakte und sichere Prognose der Zukunft.


Wie und wann Workonomics Sinn macht
Spannend ist die Zahl insbesondere für Unternehmen, die sie entweder für mehrere vergleichbare Teileinheiten des Unternehmens erheben können wie Filialen oder die Zahl über mehrer Jahre immer wieder berechnen und dann im Zeitablauf vergleichen können. Hieraus kann das Personalmanagement dann sehr viel lernen.

Was es letzlich bringt
Aus Sicht des Personalmanagements ist somit letztlich zu resümieren, dass sich aus Konzepten der Humankapitalbewertung selten direkte Handlungsempfehlungen ableiten lassen. So weist das Konzept Workonomics zwar auf prinzipielle Wege zur Wertsteigerung hin, welcher der verfügbaren Wege jedoch eingeschlagen werden soll, bleibt leider offen. Die Kennzahl weist somit keinen echten Steuerungscharakter für das Personalmanagement auf. In der Praxis der Personalarbeit sind deshalb zusätzliche exaktere Detailanalysen durchzuführen.
Der große Beitrag des Konzepts liegt jedoch in der damit verbundenen Aussage, dass Mitarbeiter echte Wertbeiträge liefern und das Personalmanagement dies durch eine intelligente Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitern sinnvoll unterstützen kann. Da Personalmanager diese Aussage in der Sprache machen können, die auch auf Seiten einer streng finanzorientierten Unternehmensführung verstanden und akzeptiert wird, gewinnt das Personalmanagement nicht nur an Bedeutung und Legitimation, sondern wird zum echten Partner der Unternehmensführung.


Priv. Doz. Dr. Stephan Kaiser forscht und lehrt an der Ingolstadt School of Management der Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt mit den Schwerpunkten Personalmanagement, Strategie und Organisation.
Kontakt: Stephan.Kaiser@kuei.de

Literaturhinweise:
Ringlstetter, M./ Kaiser, S. (2008): Humanressourcen-Management. München.
Scholz, C./ Stein, V./ Bechtel, R. (2006): Human Capital Management: Wege aus der Unverbindlichkeit. München.
Strack, R./ Franke, J./ Dertnig, S. (2000): Workonomics (*TM): Der Faktor Mensch im Wertmanagement. In: Zeitschrift Führung + Organisation 69 (5), 283-288.

Quelle: Redaktion Nachhaltig Wirtschaften
Wirtschaft | Führung & Personal, 12.12.2007
Dieser Artikel ist in forum Nachhaltig Wirtschaften 03/2007 - Mobil in die Zukunft erschienen.
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