Grüne Wirtschaft durch HR

Der jährlich erstellte und repräsentative Gallup Engagement Index lässt ähnliche Schlüsse zu, wenn er feststellt, dass drei von vier Arbeitnehmern nur Dienst nach Vorschrift leisten. Führungskräfte bilden da keine Ausnahme: Ein Drittel aller deutschen Manager steckt in der Krise, sagt eine repräsentative Befragung unter knapp tausend Führungskräften der Bertelsmann Stiftung. Sie fühlen sich nicht ausreichend unterstützt, scheitern an ihren eigenen oder vermuteten Ansprüchen anderer und geraten so allzu oft in eine Negativspirale.  Wie aber könnte es anders gehen, besser vielleicht? Menschen haben Spaß an der Arbeit, wenn sie das Gefühl haben, ihr Tun mache die Welt ein Stück weit zu einem besseren Ort, trage etwas bei und bewirke – auch als kleines Rädchen im Getriebe – dennoch positiven Fortschritt. Selbstwirksamkeit und Sinn steigern das Commitment von Angestellten und Führungskräften.

  

Eigentlich ist das sehr naheliegend. Kaum überraschend, dass große Konzerne diesen Megatrend aufgreifen und sich selbst als nachhaltige und sinnstiftende Unternehmen darstellen. Das Employer Branding stellt klar: Hier arbeiten gute Menschen zusammen an einer besseren Welt.  Inwieweit die Unternehmen diese Versprechen einlösen oder doch nur Greenwashing betreiben, werden die Zukunft und manch kritischer Blick der Verbraucher zeigen. Aber die Idee des Engagements für Nachhaltigkeit und ein gutes Miteinander ist in der Welt und als Erfolgsfaktor identifiziert: So schnell wird sie also nicht wieder verschwinden.

Wer schon einmal in einer komplexen Organisation gearbeitet hat, weiß, wie langwierig, zäh und steinig der Weg von einer schönen Startseite im Internet hin zu einer nachhaltigen Transformation eines gesamten Unternehmens ist. Gerade jetzt, in dieser Zeit, in welcher unter Pandemie und Digitalisierung sich bestehende Entwicklungen immer schneller zuspitzen und amplifizieren, verlieren reihenweise Menschen die Übersicht über die komplexen und volatilen Entwicklungen. Die wachsende Unsicherheit und zugleich die zunehmende Informationsflut machen es immer schwerer, die „richtigen" Entscheidungen zu treffen. Viele Unternehmen und Manager versuchen, die Errungenschaften der Digitalisierung zu nutzen, um Kontrolle zurückzugewinnen. Sie verstehen unter Digitalisierung in erster Linie die technische Herausforderung, die Arbeit der einzelnen Mitarbeitenden digital abzubilden und kleinteilig steuern zu können. Dass durch Digitalisierung jedoch vor allem ein Netzwerk an Prozessen und Informationen entsteht, in welchem unvorhersehbare Wechselwirkungen unternehmerische Entscheidung teilweise erschweren, anstatt sie – wie geplant – zu erleichtern, hinterlässt mehr Fragen als Antworten.  Wie bleiben wir als Unternehmen anpassungsfähig an die volatilen Märkte? Wie schaffen wir, innovative Ansätze zur Umsetzung zu bringen und zugleich produktiv zu bleiben? Wie gehen wir mit Mitbewerbern im Markt um? Wie können wir krisenfeste Strukturen in unserem Unternehmen entwickeln? 

 

Um in der ständig wachsenden Komplexität unserer Arbeitskontexte Orientierung und Handlungsfähigkeit zu erlangen, bietet die Systemtheorie wertvolle Unterstützung. Das Ringen um Märkte, Absatzzahlen und Umsätze würde sie als Fähigkeit eines Unternehmens bezeichnen, sich aus sich selbst heraus zu erhalten, zu wandeln und zu erneuern. Diese Art der Selbststeuerung nennt sich Autopoiese und schlägt einen erstaunlichen Bogen zu einem komplexen Unternehmen ganz anderer Natur. Der Natur selbst. Eine „Organisation", die sich schon mehrmals radikal selbst neu erfunden hat und trotz aller Widernisse immer noch im Geschäft ist. Der Gedanke, die Natur als lebendiges, interagierendes System zu betrachten, hat die Evolutionsbiologie maßgeblich beeinflusst und eine Fülle von neuen Erkenntnissen erbracht. Einige davon möchte ich gerne aufführen, um zu zeigen, was wir für unser wirtschaftliches Handeln daraus als Richtschnur verwenden können.

 

Ludwig von Bertalanffy formulierte im Gedanken der Emergenz die Annahme, dass Systeme aus sich selbst heraus Ordnung und Strukturen erschaffen, die auf ein in ihnen innewohnendes Ziel hinführen. Ähnlich wie bei Aristoteles sieht er den Sinn des Lebens also bereits in den lebendigen Systemen verborgen angelegt, der nur darauf wartet, Gestalt annehmen zu dürfen, sich zu entfalten und Realität zu werden. Diesen Prozess kann man als Selbststeuerung und Zielorientierung in Systemen beschreiben.  Zugleich sind Lebensformen keine in sich geschlossenen und unverbundenen Systeme, sondern vielmehr als offene Systeme angelegt auf die Interaktion mit anderen. Damit wird ihre Abhängigkeit von ständigen Energieflüssen und Ressourcen im Austausch mit anderen betont. Entwicklung geschieht von innen heraus: Natürlich spielen auch externe Faktoren im Veränderungsdruck eine Rolle, die sinnorientierte Vorwärtsentwicklung findet ihren Ausgangspunkt aber oft innerhalb eines Systems. Ein sich entwickelnder Embryo entwickelt seine Anlagen nicht über äußere Reize, sondern aus den internen Gesetzen seiner Selbstorganisation. Interne Aktivität ist wichtiger als externe Stimuli.

Nehmen wir den Gedanken der Emergenz ernst, dann kommt Ordnung nicht erst mit Mutation und Selektion in die Welt, sondern ist immer schon vorhanden. Die Natur lässt dabei mehr überlebensfähige Varianten entstehen, als die Theorie des Selektionsdrucks erklären kann. Die Vielzahl neuer Gene und Genkombinationen geht weit über das hinaus, was zum unmittelbaren Überleben notwendig wäre, weil es sich zu einem späteren Zeitpunkt als nützlich erweisen könnte.

Entscheidend ist, dass Veränderungen, die stattfinden, nur das Was beeinflussen und nicht den Prozess der Selbststeuerung an sich. Etwas überspitzt könnte man formulieren, die Natur würfelt – und zwar sehr oft – und nimmt das Ergebnis, das am besten zu den Herausforderungen der derzeitigen Situation passt.  Übertragen wir diese Erkenntnis auf unseren unternehmerischen Kontext, können wir davon ausgehen: Je größer unsere Fähigkeit ist, uns so zu organisieren, dass dies mit den Anforderungen der Umwelt übereinstimmt, umso erfolgreicher werden wir Veränderungen bewältigen, neuen Herausforderungen begegnen und umso besser sind unsere Regenerationsaussichten nach Rückschlägen. Sie kennen dieses Prinzip vielleicht aus der Psychologie: Wir erhalten resiliente Strukturen, die uns befähigen, innovative Wege der Krisenbewältigung zu finden. 

Die Darwinsche Sichtweise vom Überleben des Stärkeren kennen wir alle – unser Denken wurde davon maßgeblich geprägt. Die einseitige Betonung der Stärke und Dominanzorientierung kann zu greulichen Auswüchsen führen, wie uns Politik und Wirtschaft in den letzten hundert Jahren mit Neoliberalismus und Nationalsozialismus deutlich vor Augen führten. Was aber, wenn das nur die eine Seite der Medaille ist? In der modernen Evolutionsbiologie wird die Bedeutung von Symbiose und Koexistenz in der Natur betont. Mehr als die Hälfte der Biomasse lebt in symbiotischen Beziehungen. Und auch für die heutige Ökonomie mit ihren hochkomplexen Produkten ist Kooperation nicht nur logistisch eine Voraussetzung für den Erfolg. Die gegenwärtigen globalen Herausforderungen lassen sich nur synergetisch und kooperativ lösen, miteinander und nicht gegeneinander. Der Stärkere kann eben auch nicht alleine überleben – und mehrere „Halbstarke", die kooperieren, bewältigen schwierige Herausforderungen gemeinsam doch leichter. Die Prinzipien von Kooperation und Selbstorganisation führen zu einem weiteren Prinzip der Systemtheorie, dem der Koevolution. Sie geht davon aus, dass benachbarte Systeme – Lebewesen oder eben auch Unternehmen – sich wechselseitig beeinflussen. Dies geschieht über kurze Feedbackschleifen, die zu beständig neuem Lernen aneinander und miteinander herausfordern und aus deren lebendiger Kommunikation und kreativem Austausch heraus sich wiederum Neues bilden kann.

Die Digitalisierung und das immer stärker werdende Bedürfnis der Mitarbeitenden nach einer sinnstiftenden Arbeit verändern unsere Arbeitswelt bereits jetzt. High Potentials suchen sich ihre Arbeitgeber nicht mehr nur nach dem höchsten Gehalt aus, sondern auch danach, ob sie in ihren Werten konform gehen und ob sie eine gemeinsame Perspektive auf die Welt bieten. Diesen Paradigmenwechsel auf dem Arbeitsmarkt muss HR ernst nehmen, um als attraktiver Arbeitgeber auch weiterhin qualifizierte Arbeitskräfte für das eigene Unternehmen gewinnen zu können. 

Von jungen, agilen Start-ups lernend, strukturieren sich in vielen Unternehmen bereits ganze Abteilungen um und nutzen Prinzipien der Selbstorganisation, anstelle weiterhin auf tradierte Wasserfallabläufe und Hierarchien zu setzen. Wer hier den richtigen Moment verpasst, sich strukturell beweglich zu zeigen, wird mit starren Strukturen an immer volatileren Kontexten scheitern. Gerade wer die Vorteile der Digitalisierung nutzen möchte, ist gut bedient, auch die Tradition von Hierarchie und Mikromanagement zu hinterfragen. Nach getaner Anpassung warten dann aber die Realisierung der Produktivitätsgewinne durch die Digitalisierung. Keine Sorge – es wird weiterhin Manager und Führungskräfte geben. Möglicherweise werden sich aber Aufgaben verschieben und andere Kompetenzen als bisher wichtiger werden: die Gabe, durch authentische Vorbildfunktion zu motivieren, oder die Fähigkeit, die Potenziale der eigenen Mitarbeitenden zu sehen und ihnen den nötigen Freiraum zu gewähren, diese zum Wohle aller und des Unternehmens zu entfalten. Sie benötigen zudem eine geschulte, intuitive Intelligenz, um ein Gespür dafür zu entwickeln, welche Themen akut Priorität haben, und Zusammenhänge intuitiv zu erfassen, anstatt sich den Kopf zu zerbrechen beim Versuch, alles zu analysieren und zu verstehen, bevor es zu Entscheidungen kommt. Angesichts der schieren Menge an Informationen in der digitalen Welt wird dies überlebenswichtig, wenn Unternehmen handlungsfähig bleiben wollen. 

Statt wie bisher den einzelnen Mitarbeitenden kleinteilig durch command & control Arbeits- und Projektschritte vorzugeben, wird es immer wichtiger, Kontextmanagement für Teams zu leisten. Die Kommunikation mit Stakeholdern, das Zusammenstellen und Begleiten selbstorganisierter Teams, das Schaffen einer kreativen und agilen Unternehmenskultur.  Die Aufgabe von HR wird es sein, den Mitarbeitenden und Führungskräften die notwendigen Skills wie zum Beispiel Kooperations- und Teamfähigkeit zu vermitteln, beim kulturellen Wandel zu unterstützen, entsprechende Rollen und Stellenbeschreibungen zu definieren und immer wieder mutig die natürlicherweise entstehenden Konfliktlinien zu bearbeiten – ohne Konflikte und Kommunikation kein Wachstum. Konsequent zu Ende gedacht, können Unternehmen zukunftsfähig und krisensicher werden, indem sie sich an Prinzipien der Natur und der Nachhaltigkeit orientieren und sich selbst als atmende, lebendige Organisation zu verstehen lernen. 

Sehr konsequent ist diesen Weg zum Beispiel ein IT-Unternehmen aus Düsseldorf gegangen. Bei Sipgate gibt es keine Chefs und Entscheidungen werden in den Teams getroffen. Die ganze Organisation besteht aus sich selbst organisierenden Teams. Diese Form des Arbeitens hat auch ihren Preis. Der Druck, der sonst auf dem Chef lastet, wird hier von den Mitarbeitenden getragen. Die dürfen dafür noch nicht mal Überstunden machen. Die dadurch sicher gestellte Work-Life-Balance in Kombination mit dem hohen Gestaltungsspielraum macht das Unternehmen attraktiv für die Besten der Branche. So wird nachhaltiges Wachstum ermöglicht. Ehrlicherweise muss man auch sagen, dass die Entscheidung für diesen Weg weniger aus der Naturbeobachtung und mehr aus der Not, dem Stress als konventioneller Manager zu entgehen, entstanden ist.

Der New-Work-Experte und ehemalige McKinsey-Partner Frédéric Laloux hat schon eine Vielzahl von Unternehmen auf diesem Weg begleitet und er betrachtet diese tatsächlich wie lebendige Organismen. Er hat beobachtet, dass diese Unternehmen durch ihre vernetzte Selbstführung enorm florieren, obwohl sie sich von konkreten Wachstumszielen verabschiedet haben. Unternehmer, die diesen Weg gehen wollen, müssen mit dem Veränderungsprozess bei sich selbst anfangen.

 

Werner Lucas lebt und arbeitet als systemischer Coach und Trainer im schönen Chiemgau. Er verfügt über langjährige Berufs- und Führungserfahrung in Start-ups, mittelständischen Unternehmen und großen Konzernen. Sein Schwerpunktthema ist die Schulung der intuitiven Intelligenz.