Nachhaltiges Projektmanagement (Teil 1/2)

Das Projektmanagement ist nicht mehr nur seinen eigenen Zielen und einem effizienten Verlauf verpflichtet, sondern steht vor neuen Herausforderungen: In Deutschland kristallisieren sich zunehmend klare Erwartungshaltungen hinsichtlich der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen heraus. Die Zeiten, in denen Milton Friedmans Satz "The social responsibility of business is to increase its profits" der Orientierung dienen konnte, sind definitiv vorbei. Inzwischen wird immer häufiger gefordert, dass die Unternehmen darauf achten sollten, ihr Wirken umweltschonend, unter Beachtung der gesellschaftlichen Auswirkungen und nicht zu Lasten der nachfolgenden Generationen zu gestalten. Mit den verschiedenen Ressourcen gilt es verantwortungsbewusst umzugehen. Dazu gehört auch, diese Ressourcen sparsam und effizient zu nutzen.

Projektmanagement ist wie Puzzlen: Es erfordert Planung, Geduld, den Blick für den richtigen Einsatz der Ressourcen - und kein Teil darf vergessen werden. Erst die Integration von gesellschaftlicher Verantwortung macht das Bild komplett. Foto: © S. Hofschlaeger / pixelio

Bei der Effizienzanalyse sind neben wirtschaftlichen Überlegungen auch soziale anzustellen, denn eines ist unbestritten: Die Effizienz eines Produktionsprozesses oder eines wirtschaftlichen Handelns kann nur dann wirklich beurteilt werden, wenn dem Nutzen alle Kosten gegenübergestellt werden, die direkt und indirekt entstehen. Dabei sind nicht nur die Kosten im eigentlichen Sinne, die sich buchhalterisch darstellen lassen, zu beachten, sondern auch die Aufwendungen, die spätere Generationen zu tragen haben oder die künftig zu Ausgleichs-, Reparatur- oder Ersatzmaßnahmen führen werden. Problematisch wird die Effizienzbeurteilung dadurch, dass viele Risiken und damit die potenziell daraus resultierenden Kosten nur schwer abzuschätzen sind.

Die Kosten dieser Externalisierung, einem in der VWL gebräuchlichen Terminus, müssen nicht nur hinsichtlich des auf den ersten Blick "kostenlosen" Verbrauchs von Umweltressourcen genauer betrachtet werden, die der Gesellschaft an anderer Stelle fehlen können. Ganz allgemein sollten - in Bezug auf die Externalisierungseffekte - alle Projekte und Unternehmen kritisch hinterfragt werden, die ihre Ziele auf eine Art und Weise verfolgen, die für andere Marktteilnehmer oder eventuell sogar vermeintlich Unbeteiligte letztlich Nachteile mit sich bringen.

Versteckte Projektkosten nicht übersehen
Komplexe Projekte zeichnet aus, dass sie regelmäßig auch mit erheblichen Investitionen verbunden sind. Sie stehen in Unternehmen meist in Konkurrenz zu anderen Vorhaben oder Aufgaben, so dass Priorisierungen genauso an der Tagesordnung sind wie anhaltende innerbetriebliche Diskussionen, ob diese richtig sind. Nicht selten leidet das eine Projekt darunter, wenn das andere mit ungeplanten Ereignissen und Zusatzkosten zu kämpfen hat. Auch der Regelbetrieb muss häufig dafür büßen, wenn in einem Projekt Überraschungen auftreten und zusätzliche Ressourcen beansprucht werden.

Die Tatsache, dass mit den Mitteln des Projektmanagements bewusst Kosten so verlagert werden können, dass sie außerhalb des Projekts getragen werden müssen, gilt es mit Blick auf die möglichen Externalisierungseffekte genauer zu beleuchten. Im Zusammenhang mit dem Management von Risiken sei dies verdeutlicht. Ein professionelles Risikomanagement erlaubt einem erfahrenen Projektleiter zu jedem Zeitpunkt, eine Abwägung zwischen der Risiko-Eintrittswahrscheinlichkeit und der Risiko-Auswirkung zu treffen. Je nach Ergebnis der Abwägung und Risikobereitschaft der handelnden Personen wird auf die existierenden Risiken mit Maßnahmen innerhalb des Projektes reagiert. Diese können darauf abzielen, dass die Gefahren ausgeschlossen werden können oder zumindest die Wahrscheinlichkeit des Eintretens der unerwünschten Auswirkungen deutlich verringert wird. Eine weitere Variante ist allerdings die des "Fallbacks", bei der für den Fall Vorsorge betrieben wird, dass die befürchtete Situation eintreten sollte, ohne aber im Vorfeld etwas zu unternehmen, um das Risiko einzudämmen.

Genau hier besteht die Versuchung, die Projektrisiken und deren Auswirkungen so zu steuern, dass sie im Falle des Eintreffens zu einer allgemeinen Last werden, so dass eine auffangende Reaktion oft nicht mehr oder nur noch sehr eingeschränkt möglich ist. Der Projektleiter besitzt einen Informationsvorsprung, mit dem er Risiken erkennen und abschätzen kann, bevor diese von Externen oder Kontrollinstanzen mithilfe von Steuerungsverfahren auch nur erahnt werden können. Dies ermöglicht ihm eine geschickte Vorbereitung in der Darstellung und Aktenlage, die für Außenstehende nur schwer oder aufwändig nachzuvollziehen ist. Auf Dauer ist aber innerhalb des Projektes und Unternehmens und nicht selten in der Öffentlichkeit ein Glaubwürdigkeits- und Vertrauensverlust programmiert. Daraus resultieren erhebliche Störungen in den Abläufen. Es stellt sich damit die Frage, wie sichergestellt werden könnte, dass die beschriebenen Verlagerungseffekte schneller erkannt und damit eventuell noch verhindert werden können.

Aufgrund der immer knapper werdenden qualifizierten Mitarbeiter müssen sich Projektverantwortliche auch die Frage gefallen lassen, inwieweit sie den effizienten und möglichst frustfreien Einsatz der Arbeitskräfte sicherstellen. Ansonsten läuft nicht nur das Projekt suboptimal, auch andere Bereiche der betroffenen Organisation, das Arbeitsklima und der Krankenstand leiden darunter. Die Gesellschaft als Ganzes hat das Nachsehen, wenn wichtige Aufgaben liegen bleiben, weil es an geeignetem Fachpersonal fehlt.

Projektmanagement und Nachhaltigkeit: eine Selbstverständlichkeit?
Jeder Projektleiter muss darauf achten, dass die ihm zur Verfügung gestellten Ressourcen zielgerichtet und sparsam eingesetzt werden. Dabei wird allerdings meist nicht berücksichtigt, ob dieses Vorgehen auch gesellschaftliche Auswirkungen hat. Nachhaltigkeit im Projektmanagement ist alles andere als selbstverständlich.

Damit sich die Projektsteuerung auch an nachhaltigen Zielen ausrichtet, bieten sich zwei Anknüpfungspunkte: Zum einen kann man direkt über die Definition der Projektziele einen Einfluss zu nehmen - hier muss die Unternehmensleitung die strategischen Weichen entsprechend stellen und geeignete Werte in der Unternehmenspolitik verankern sowie vorleben. Die Projektziele müssen von allen Beteiligten konsequent auf ihre Nachhaltigkeit hin geprüft werden. Die zweite Möglichkeit besteht darin, handlungsleitende Grundsätze festzulegen, an denen sich die eigentliche Projektarbeit verbindlich zu orientieren hat.