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Die Chimäre als HAUS-Tier

"Nachhaltigkeit" zähmen und nutzenstiftend im Gebäudesektor umsetzen

Nachhaltigkeit muss schon in der Unternehmensstrategie und den Kernprozessen angelegt sein - Ein Bauprojekt ist nicht authentisch und wird nicht erfolgreich sein, wenn man es "grün" und "blau" prügelt. Und ein bloßes Werbe-Etikett "Nachhaltigkeit" wird immer von der Gesellschaft enttarnt werden und beschädigt die Unternehmensmarke. Wie aber genau transportiert man seine unternehmensindividuelle, dynamische und Nutzen stiftende Nachhaltigkeit in eine Gewerbeimmobilie? Im April 2011 haben wir die grundlegenden Herausforderungen beschrieben. Jetzt kommen die strategischen Schritte, Nachhaltigkeit konkret zu planen. 

Um die Identität des Unternehmens in seine Nachhaltigkeit zu überführen, muss die Unternehmensstrategie in eine Objektstrategie übersetzt werden.
Nachhaltigkeit "individuell einfangen"
Damit man seine unternehmerischen Ziele in einer komplexen Welt sichern und in einem authentischen Gebäude realisieren kann, muss zunächst ein Ziel- und Arbeitssystem als "Management-Tool" entwickelt werden. Es ist der rote Faden, der sich durch das komplette Projekt durchzieht, mit dem man Metriken zur Messung und Bewertung entwickelt, die Umsetzung kontrolliert und der die Grundlage für relevante Aussagen in der Unternehmens- und Projektkommunikation sein wird.

Dieses System muss die Identität des Unternehmens in seine Nachhaltigkeit überführen - der Weg dorthin ist die Übersetzung der Unternehmensstrategie in eine Objektstrategie.


Die Identität (Ausgangsbasis) wird in vier Zieldimensionen gegliedert:






Kulturelle Ziele
Leitbild, Grundwerte, Sinn und Zweck, Image, Markt-, Finanz- und Personalpolitik, Kundenorientierung





Organisatorische Ziele
Arbeits- und Entscheidungsprozesse, Aufbau- und Ablauforganisation, Kompetenzen und Verantwortung





Soziale Ziele
Haltungen und Einstellungen, Umgang mit Macht und Konflikten, Betriebsklima, Wissen und Können der Mitarbeiter





Wirtschaftliche Ziele
Aufwände, Erträge, Finanzierung, Vermögen und Wertentwicklung





Die Nachhaltigkeit (Ergebnis) des Objektes und der Services wird strukturiert in die Dimensionen:

  1. Funktion: Flächen | Strukturen | Systeme
  2. Konstruktion: Technische Qualität der Elemente
  3. Form: Corporate Architecture
  4. Service: Umfang | Kosten | Qualität
  5. Standort: Risiken | Infrastruktur | Image | Kundennähe
  6. Prozess: Projekt Management | Integrierte Planung | Qualitätssicherung
  7. Ökologie: Verbräuche | Emissionen von Bau- und Betriebsstoffen
  8. Soziokultur: Komfort | Integration
  9. Ökonomie: Lebenszykluskosten | Bedarfsgerechtheit

Diese Punkte brauchen wir später in der konkreten Planung.

Von der Unternehmensstrategie zur Objektstrategie
Nun beginnt die Denk- und Abstimmungsarbeit, um von der Identität zur Nachhaltigkeit zu kommen. Grundvoraussetzung für alle Beteiligten ist, ein gemeinsames Prozessverständnis zu entwickeln, um aus den Ziel-Dimensionen auf der Identitätsseite weitere detaillierte Unterkategorien für die Nutzungsanforderungen bilden zu können.

Maxime:
Die Anforderungen des Nutzers bestimmen das Gebäude.
Also müssen diese Anforderungen beschrieben werden.
Aber wie sieht das in der Praxis aus?
Wir sind in der Strategiephase - Eine Veranschaulichung am Beispiel von Projekten:


Praxisbeispiel Wien Energie Stromnetz: sieben strategische Szenarien sind möglich.

Projektbeispiel SMART CAMPUS - Eine Unternehmenszentrale in Wien

Wienstrom stand vor der Aufgabe, den Organisationseinheiten nachhaltigen und nutzenstiftenden Raum zur Verfügung zu stellen. Um richtige Entscheidungen treffen zu können, müssen die Implikationen auf die Objekte, ihren Betrieb und ihre Nachhaltigkeit schnell erkannt und berechnet werden können. Dies muss auf Basis eines vereinfachten Raumprogrammes mit Bau- und Ausstattungsqualitäten erfolgen und der Errechnung der LZK für jede Variante. Nur auf dieser Detailebene lassen sich Nachhaltigkeit einfangen und richtige Entscheidungen treffen.

Die Ergebnisse machen nicht selten ein Anpassen der Strategie notwendig. Ein Regelkreis, der methodisch und mit Tools (LZK- und Nachhaltigkeitsszenarien) organisiert werden muss. Durchdenken - Durchrechnen - Entscheiden ist hier der richtige Dreiklang. Das in diesem Fall sehr gute Strategieverständnis der Führungskräfte ermöglicht effizientes inhaltliches Arbeiten ohne Reibungsverluste.

Aus den grundsätzlichen Möglichkeiten Bestand, Neubau und Hybrid werden sechs Szenarien entwickelt. Das Denken in den vier vorgestellten Ziel-Dimensionen erleichtert die Konkretisierung der Unternehmensstrategie im nachhaltigen Sinne und ermöglicht eine Bewertung der Szenarien. (Wir sind noch nicht bei der Entwicklung der Objektstrategie - es geht zunächst um die Ableitung von Objektzielen (=Anforderungen) aus der Unternehmensstrategie.) In Serien von Workshops werden gemeinsam mit den Führungskräften kulturelle, organisatorische, soziale und wirtschaftliche Objektziele aus der Unternehmensstrategie abgeleitet.

Am Beispiel Wien Energie Stromnetz, wie aus zwei Ziel-Dimensionen Nutzer-Anforderungen an Objekt und Services formuliert werden.

Kulturelle Ziele des Unternehmens:
  • Wir stellen uns den Herausforderungen eines sich verändernden Marktes; wir bestimmen die Zukunft aktiv mit. Die Veränderung bezieht sich insbesondere auf die Bedeutung von Energieeffizienz in der Öffentlichkeit, den Trend zu E-Mobilität, den Wandel von Primärenergie zu erneuerbarer Energie und vom Zählersystem zum Smart Meter.
  • Wir gehen rational und sparsam mit Energie und Ressourcen um.
  • Als Unternehmen im Wiener Stadtwerke-Umfeld übernehmen wir gesellschaftliche Verantwortung - "Wir sorgen dafür, dass Wien lebenswert bleibt".
  • Wir stehen für Zuverlässigkeit und Versorgungssicherheit.
  • Wir gehen verantwortungsvoll mit unserem hohen Bekanntheitsgrad um.

Die daraus abgeleiteten qualitativen Objektziele/ Anforderungen sind:
  • Setzen eines zurückhaltenden und zugleich unverwechselbaren Zeichens im städtebaulichen Kontext mittels Corporate Architecture.
  • Signalisierung einer modernen Haltung ohne futuristische Anmutung.
  • Errichtung eines Vorzeigeobjekts in Energieeffizienz und Nachhaltigkeit im Abgleich mit Komfort für MitarbeiterInnen.
  • Schaffen einer Bühne für die Unternehmensdarstellung durch gezielte räumliche Maßnahmen in öffentlichen Gebäudebereichen.
  • Intelligentes Gebäudekonzept, das dem/der NutzerIn Transparenz im Energieverbrauch und die Möglichkeit der Einflussnahme gibt.


Wirtschaftliche Ziele des Unternehmens:
Wir handeln kosteneffizient zur Erhaltung einer hohen Versorgungsqualität.

  • Nachhaltiges Wachstum am freien Markt.
  • Erhöhung des Unternehmenswertes durch genutzte Synergien und Effizienzsteigerung.
  • Effizienz und Effektivität der eingesetzten Mittel.
  • Optimierung der unterstützenden Prozesse.
    Die abgeleitete wirtschaftliche Objektqualität:
  • Bedarfsgerechter, aufgabenorientierter und wirtschaftlicher Flächeneinsatz für alle Gebäude.
  • Umsetzung einer den hohen Anforderungen an Reversibilität gerecht werdenden Bau- und Ausstattungsqualität, die einer wirtschaftlichen Betrachtungsweise in Bezug auf Lebenszykluskosten standhält.
  • Lebenszyklussimulationen als Basis aller wesentlichen Investitionsentscheidungen.
  • Errichtung eines energieeffizienten Vorzeigeobjekts mit nationaler Vorbildwirkung.

Die Ziel-Dimensionen "Organisation" und "Sozial" werden analog abgeleitet. Die Bewertung der sechs strategischen Szenarien erfolgt vor der Erabeitung der Ziele für den Neubau. Qualitativ nach detaillierten Kriterien; quantitativ nach einer Vollkosten-/ LZK-Betrachtung und kumulierter Barwertbetrachtung mit Verkaufserlösen.

Zusammenfassend:
Ein motivierendes Arbeitsumfeld, eine Verkürzung von Wegen, eine Verbesserung der Kommunikation und natürlich eine Vereinfachung von Prozessen soll Kraft für eine "smarte Zukunft" generieren.

Projektbeispiel WAZ MEDIA Office
Die WAZ-Mediengruppe (WAZ) möchte die Grundsatzfrage klären:
"Lässt sich der zukünftige Bedarf im Bestand durch Sanierungskonzepte decken oder kann er durch einen Neubau nachhaltiger gedeckt werden?"

Das Ergebnis der strategischen Entscheidung:
Der Neubau ist die richtige Option. Auf Basis einer Lebenszykluskosten- und ergänzender Nutzwert-Betrachtungen mit dem Horizont 25 Jahre können die strategischen Unternehmensziele nicht in Bestandsszenarien erreicht werden.

Ein Neubau ermöglicht bei verantwortungsvoller Nachnutzung des Bestandes - die gegen den Flächenverbrauch abgewogen werden muss - das Erreichen der WAZ-Qualitätsziele, nachhaltige Energieeffizienz und Flächenwirtschaftlichkeit.

Wie kommt man zu dieser Entscheidung?
Im ersten Schritt werden mit der Führungsebene in Interviews und Workshops die qualitativen Ziele in den vier Ziel-Dimensionen erarbeitet. Das Projektteam erstellt einen qualitativ definierten Zielkatalog zur Nachhaltigkeit, der auf alle Szenarien angewendet wird.

Was ist der WAZ in der Strategiephase wichtig? Winfried Bartels, Verantwortlicher für Immobilien und FM:

"Weil entscheidende Weichen genau hier gestellt werden, führen wir, bereits jetzt Nachhaltigkeitsbetrachtungen durch. Auch um die Standortfrage zu klären, wenden wir LZK-Rechnungen an. Offensichtlich setzen wir mit diesem Vorgehen neue Standards, denn wir erleben alle Projektbeteiligten als tatsächlich herausgefordert."

Auch in diesem Projekt zeigt sich:
Größter Hebel ist der Ressourcen-Ansatz "Fläche". Jeder nicht gebaute Quadratmeter ist der beste und der nachhaltigste.

Maxime:
Geringster Flächenverbrauch bei optimaler Gebäudelösung.

Nur in zweiter Linie geht es um die Reduktion der (Energie-) Verbräuche der geplanten Quadratmeter. Gut, wenn man 10% Einsparung hat. Aber perfekt ist es erst, wenn man x% der Quadratmeter erst gar nicht baut. Nicht bauen muss, weil man Lösungen gefunden hat, die den langfristigen Bedarf decken, ohne dass man Einbußen hat oder Kompromisse eingeht.

Sehr wichtig: es geht nicht darum, Fläche für den Menschen zu reduzieren, sondern die wahrgenommene Qualität der Fläche zu erhöhen - bei gleichzeitiger Reduktion der Fläche durch die Minimierung nicht wertschöpfender Quadratmeter.

Spätestens jetzt sehen wir, wie notwendig die Gespräche, Gedanken und Entscheidungen zu den Zielkategorien Kultur/ Organisation/ Sozial/ Wirtschaftlichkeit sind. Denn hier wird das Referenzsystem für Beurteilungen aufgebaut, was "wertschöpfend" ist und was reduziert werden oder entfallen kann.

Beispiel: eine Verkehrsfläche ist wertschöpfend, wenn sie auch der erwünschten Kommunikation zwischen den Mitarbeitern dient; sie ist es nicht, wenn sie nur zwei Räume durch einen Schlauch miteinander verbindet. Also weg mit diesen qm - das kann man besser lösen! Wirtschaftlicher. Charmanter. Nachhaltiger. Wie? Nachdenken und an seinem qualitativen Zielsystem spiegeln.

Eine Idee in dieser Phase - aus einem anderen M.O.O.CON-Projekt: Eine höhere Kommunikation zwischen den Abteilungen ist gewünscht, weil das Unternehmen von einem Produkt orientierten Geschäftsmodell zu einem Kunden orientierten Modell wechselt und die Mitarbeiter sich häufiger und besser austauschen sollen. Lösung: "Meeting at Crossroads" - Das Einrichten von Kommunikationszonen/ Teeküchen direkt am internen Treppenhaus zwischen den Arbeitsplätzen. Effektiv mit hoher Akzeptanz. und flächenoptimiert. Umgesetzte Nachhaltigkeit.

Unabdingbar, um auf solche Ideen zu kommen: das strikte Trennen von Anforderungen und Lösungen. Vermieden werden so schnelle, konventionelle Umsetzungen - gefördert bessere Ergebnisse mit höherer Wirkung, die den tatsächlichen Nutzerbedarf decken. Gebäude müssen "von innen nach außen" geplant werden. Wie beim Schneider. Die Wahrheit liegt nicht im Anpassen von Konfektionsideen ("made to measure") - sondern einzig im maßgeschneiderten Objekt. Bespoke tayloring!

"Meeting at Crossroads" bei einem globalen Versicherungskonzern in Frankfurt/Main: Interne Treppe, Meetingzone, Teeküche - mehr und bessere Kommunikation zwischen den Mitarbeitern bei gleichzeitiger Optimierung der wertschöpfenden Flächen.


Die strategische Phase ist also entscheidend: Mit Nachdenken, Kreativität und kompromissloser Betrachtung der Anforderungsseite werden hier die Werte geschaffen und die Wirkung erzeugt, die das Gebäude später auszeichnen werden.


Gemeinsames Strategieverständnis
Wir treffen in der Praxis immer wieder auf Situationen, in denen ein gemeinsames Strategieverständnis auf den Leitungsebenen NICHT existiert. Hier muss ein Prozess zur Strategieentwicklung oder -vermittlung vorgeschaltet werden. Strategie und Motivation werden nicht über das Weiterklicken von Charts an die nachgeordnete Führungsebene nachhaltig (!) vermittelt, sondern über das Erzeugen von rationalem Verständnis und emotionaler Beteiligung.



Nachhaltigkeit bei Standortauswahl:
Auch hier muss die Erzeugung von Nachhaltigkeit schon in der Strategiephase berücksichtigt werden. ÖPNV-Erreichbarkeit ist naheliegend; aber weiterer Rapport zur Stadtentwicklung muss durchdacht werden. Stichworte: Nachverdichtung, Re-Vitalisierung von Stadtvierteln, intelligentere Nutzung, bewusste Mischnutzung, weniger Ressourcenverbrauch.
Ziel: die wertschöpfende Nutzung von entsprechend gewidmeter Fläche.


Nachhaltigkeit und Kosten
Wirtschaftlichkeits-Berechnungen, die nur Kapitalwerte von Investitionen verwenden, bilden eine ganzheitliche Betrachtung nicht ab und können so nicht nachhaltig sein. Eine Rechnung muss Investitions- und Betriebskosten über den gesamten Lebenszyklus des Gebäudes darstellen.
Eine Aufgabe, die in der Initiierungsphase von Bauprojekten bei der Planungsoptimierung detailliert durchgeführt werden muss, da hier Richtungsentscheidungen vom Bauherrn getroffen werden, die die Kosten der Gebäudeerstellung und -nutzung im Lebenszyklus beeinflussen.
Aber schon jetzt, in der Strategiephase und der Bewertung von Szenarien müssen Kosten ganzheitlich evaluiert werden, damit die in der Führungsebene vertretenen Controller Entscheidungen mittragen können.

Erkenntnisse der Strategiephase:
  • Nachhaltigkeit ist im Kern in einer langfristigen Denkweise verankert - also ist langfristig zu denken und zu planen.
  • Anforderungen an ein Gebäude mit Nachhaltigkeits-Anspruch müssen direkt aus den Ziel-Dimensionen des Unternehmens abgeleitet werden.
  • Das gemeinsame Verständnis über die Unternehmensstrategie im Kreis der Führungskräfte ist unabdingbar wirkt beflügelnd auf das Projekt.
  • Es kommt darauf an, transparent zu machen, WAS GENAU man zu entscheiden im Begriff ist und WELCHE AUSWIRKUNGEN es hat - das Denken in den vier Dimensionen und das anschließende Differenzieren ist der richtige Weg.
    Die Qualität der Entscheidung (Sicherheit) steigt mit der Genauigkeit und ganzheitlichen Betrachtung der Lebenszykluskosten (Investition und Betrieb) - hier ist besondere Aufmerksamkeit lebenswichtig.

In der nächsten Ausgabe von Forum beschreiben wir die Phase der Initiierung.
Die Themen sind dann:
  • Grundstücks- und Objektanalysen
  • Bedarfsplanung und Nutzerbedarfsprogramm
  • Visualisierung der Anforderungen in einem virtuellen Gebäudemodell
  • Lebenszykluskosten
  • Machbarkeitsstudie
  • Akzeptanzsicherung
 
 
Von Hauke Schlüter  
Unternehmenskommunikation, M.O.O.CON
office@moo-con.com


 

Quelle: M.O.O.CON GmbH, Hauke Schlüter
Wirtschaft | CSR & Strategie, 01.08.2011
Dieser Artikel ist in forum Nachhaltig Wirtschaften 03/2011 - Schöne Aussichten erschienen.
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  • PEFC Deutschland e. V.
  • Global Nature Fund (GNF)
  • Alfred Ritter GmbH & Co. KG
  • Futouris - Tourismus. Gemeinsam. Zukunftsfähig
  • SÜDWIND e.V. - Institut für Ökonomie und Ökumene
  • World Future Council. Stimme zukünftiger Generationen
  • Bayer Aktiengesellschaft
  • VDMA Nachhaltigkeitsinitiative Blue Competence
  • Deutsche Telekom AG
  • DGNB - Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen


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