Die Vision vom nachhaltigen Unternehmenserfolg

Zahlreiche Studien zeigen, dass Firmen mit ähnlichen Produkten und Strukturen sowie vergleichbaren Vertriebs- und Bezahlmodellen unterschiedlich erfolgreich sind. Doch was macht diesen Unterschied aus? Den Unterschied setzen Visionen, Nachhaltigkeit und Leidenschaft. Das, gepaart mit einem charismatischen Auftreten der Vorstände und der Führungsmannschaft, ist der Schlüssel zum Erfolg.

Eine nachhaltige Unternehungsführung ist der Nährboden des Milliardenimperiums dm-Drogeriemarkt. Foto: © dm/Daniel Torz

Viele Beispiele der jüngeren Wirtschaftsvergangenheit zeigen, dass milliardenschwere Imperien stark von einzelnen Personen geprägt sind. Apple, Dell und Starbucks kommen dabei sogar besondere Rollen zu. Diese Firmen waren mit ihren Gründern erfolgreich, aber nach deren Ausscheiden oder Rückzug aus dem aktiven Business haben sie zum Teil drastisch Marktanteile verloren. Gemein ist diesen Firmen auch, dass sie alle die ehemaligen CEOs zurückgeholt und Steve Jobs, Michael Dell und Howard Schulz die Unternehmen zurück an die Weltspitze gebracht haben.

Es stellt sich daher die Frage, warum die Geschäfte schlechter gelaufen sind, als diese Personen nicht in den Unternehmen aktiv waren?
Alle drei haben ihre Strategie der ursprünglichen Vision angepasst. Alle drei Persönlichkeiten haben die Transformation vom Gründer bis zum CEO eines Milliarden-Konzerns durchlaufen.

Nachhaltige Visionen und ihre Bedeutung für das Unternehmen

Nachhaltige Visionen sind Leitbilder getragen von dem Gedanken eine Verbesserung für die Menschen und unseren Planeten zu erreichen. Das sind keine Visionen wie z.B. die Nr. 1 in einem Marktsegment zu sein oder doppelt so schnell wie der Wettbewerb zu wachsen.
Diese Visionen werden weder begeistern, noch einen bleibenden Eindruck hinterlassen und mit Sicherheit nicht mehr Produkte verkaufen.

Nachhaltige Visionen haben im ersten Moment also nichts mit Profit zu tun. Und doch sind sie der größte Umsatztreiber in den Unternehmen neben den Führungskräften. Die Mitarbeiter wollen Teil eines größeren Ganzen sein. Sie möchten das Gefühl haben, etwas zu bewegen, etwas zu verändern und stolz auf sich und das Erreichte zu sein. Und das geht nur, wenn die Führungsriege ihnen ein nachvollziehbares Leitbild offeriert und dieses auch vorlebt.

Nachhaltig gelebte Visionen und ihre Wirkung kann man am besten am Beispiel von Apple nachvollziehen:

So verpflichtet sich Apple beispielsweise mit seiner Vision, "die beste personal Computing Erfahrung für Studenten, Lehrer, Kreative und Endkunden auf der ganzen Welt durch innovative Hardware, Software und Internet Angebote anzubieten." Die Begeisterung stets Neues und Besseres zu erschaffen und damit zufriedene Kunden an sich zu binden ist der Schlüssel zum Erfolg. Ich kann mich erinnern, dass Steve Jobs einmal sagte: Wir brauchen Jünger und keine Kunden. Ich kenne viele überzeugte Apple Benutzer und Kunden aus meinem Bekanntenkreis die mir jahrelange die Vorzüge der Apple Produkte predigten. Das ist eine gelebte nachhaltige Vision, die bis zum Endkunden reicht.
Wo Apple noch Nachholbedarf hat ist im nachhaltigen Wirtschaften: Im "Guide to greener electronics" welches Greenpeace regelmässig herausgibt, stand Apple auf Platz 4 (2011). Ein Plus ist, dass Apple-Geräte energiesparsam und langlebig sind und die CO2-Emissionen sinken je Euro Umsatz nach Angaben von Apple stetig. Apple im Nachhaltigkeitstest

Ganz anders und sehr vorbildlich auch für amerikanische Unternehmen, ging der ehemalige Puma-Chef und Verantwortliche für Nachhaltigkeit im französischen Mutterkonzern PPR (Gucci, Yves Saint Laurent etc.) Jochen Zeitz noch einen Schritt weiter. Sein Kerngedanke für Nachhaltigkeit im Luxusgüter-Segment beinhaltet Langlebigkeit, Qualität und eine Einbeziehung der Ökobilanz nicht nur im eigenen Unternehmen sondern auch die der Zulieferer. In einem Interview mit der Wirtschaftswoche spricht er von einer Einführung von "Ökokalorien" welche ausweisen, welche Produkte die Umwelt mehr belasten und welche weniger.
Nachhaltige Visionen auszusprechen und zu leben erfordert Mut und das Unvorstellbare vorstellbar zu machen und damit eine Bewusstseinserweiterung jenseits des Mainstreams zu schaffen.

Dass bezüglich Visionen besonders in Deutschland Nachholbedarf besteht zeigt eine Studie des Beratungsbüros &samhoud. Deutsche Organisationen hinken den Ergebnissen demnach mit der Entwicklung inspirierender Visionen und ihrer Umsetzung in allen Unternehmensprozessen hinterher. Dem gegenüber stehen die schnell wachsenden Volkswirtschaften Asiens, in denen Unternehmensvisionen begeistert umgesetzt werden.

Dennoch: 83 Prozent der deutschen Befragten sind der Meinung, dass eine Vision wichtig sei. Eine Unternehmensvision haben aber nur 67Prozent; und in den meisten Fällen wird sie nicht gelebt. Glaubt man den Studienteilnehmern aus Asien, so sind die Manager dort in 85 Prozent der Fälle der Meinung, dass eine Unternehmens-Vision eine Umsatz- und Gewinnsteigerung nach sich zieht, 87% sehen eine höhere Kundenzufriedenheit damit verbunden und immerhin 84% denken, dass eine gelebte Vision auch motivierte Mitarbeiter zur Folge hat.

Die Vision prägt die Unternehmenskultur. Unterschätzen sie niemals die Kraft jedes einzelnen Mitarbeiters.

Visionen sind vergleichbar mit einem Wegweiser eines Unternehmens, wenn es langfristige Ziele verfolgt. Sie hilft die richtigen Entscheidungen zu treffen und eine langfristige und stabile Unternehmenskultur aufzubauen.

Wie wichtig eine nachhaltige Unternehmenskultur in Unternehmen ist, wird am Beispiel Fred Hassans deutlich. Er war sechsfacher CEO von großen Firmen in drei Kontinenten, unter anderem beim Pharmakonzern Schering-Plough und Bausch & Lomb. All die angeschlagenen Firmen hat er in einem ungebrochenen Rekord zum Erfolg geführt. Sein Rezept basiert darauf, dass nachhaltiger Erfolg einer Firma auf der gelebten Unternehmenskultur basiert.
Auf einer Kultur der Offenheit, des Vertrauens und des Teamworks und nicht auf einer kurzfristigen Anstrengung, die Zahlen nach oben zu treiben um die Investoren zufriedenzustellen. Im Gegenteil, in einem Interview sagte Hassan, er habe offen mit den Investoren gesprochen und sie aufgefordert: "Messt mich nicht an kurzfristigen Erfolgen ausgedrückt in Zahlen, die nichts aussagen über die "Gesundheit" der Firma. Messt mich an den Fortschritten der Maßnahmen, die langfristig zum Erfolg führen". Dies sind Zahlen und Aussagen über den Erfolg des Geschäftsmodells wie: Cashflow, Top line growth aber auch Themen wie Research Progress und die Penetration neuer Märkte.
Überraschenderweise haben die Investoren/Bewertungsfirmen dies akzeptiert und der Firma eine bessere Kurs-Gewinn-Bewertung gegeben als einigen der anderen großen Pharma-Konkurrenten.

Auch Professor Götz Werner, der Gründer und Aufsichtsratsvorsitzende des dm-Drogeriemarktes, schaffte es ein Milliardenimperium aufzubauen, indem er mit seiner nachhaltigen Unternehmensführung einen Nährboden für eine menschliche Unternehmenskultur erschuf. Sein Ziel ist es, ein Unternehmen so zu führen, dass es sich selbst regenerieren kann und sich nicht selbst auslaugt. Dabei setzte er sein Augenmerk darauf, Verhältnisse für seine Mitarbeiter zu schaffen, dass Initiative von den einzelnen Mitarbeitern entstehen kann. Je mehr Mitarbeiter sehen können, was im Unternehmen getan werden muss, desto unternehmerischer ist das Unternehmen. So verlagerte er mehr Verantwortung und Freiheiten in der Sortimentsauswahl in die Filialen und unterstützt Mitarbeiterinitiativen. So fühlt sich der Mitarbeiter wertgeschätzt und kann sich mit seiner Arbeit identifizieren und erlebt sich so auch authentischer. Prof. Götz Werner handelte stets nach dem Prinzip einen Sog zu generieren, statt Druck aufzubauen - und die langfristigen Erfolge geben ihm Recht.


Fazit
Um das eigene Unternehmen weiterzuentwickeln und voranzutreiben, ist es unabdingbar, sein eigenes Verhalten und das der Führungsebene kritisch zu beleuchten. "Haben wir eine Vision, die richtigen Ziele und Produkte? Wenn ja, können wir das unseren Mitarbeitern nahe bringen und haben wir dafür auch die richtigen Mitarbeiter?"

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