Umweltarbeit im Wandel der Zeit

Bei Unilever hat sich der Bereich stark verändert, als wir vor drei Jahren das Thema Nachhaltigkeit immer mehr in die globale Unternehmensstrategie eingefügt haben. Zwar gab es gerade in Deutschland schon in den Achtzigerjahren Projekte im Bereich Umweltmanagement, und da gab es ja auch schon zwei BA.U.M.-Preisträger bei uns, aber das konzentrierte sich stark auf den Bereich der Produktion, Luftreinhaltung, Verpackungen und war stark fokussiert auf die Materialwirtschaft. Vor ungefähr zehn Jahren kam das Thema CSR auf, so dass wir uns neben dem Umweltmanagement auch sehr stark mit unserem sozialen Engagement beschäftigt haben. Aber der große Schritt kam tatsächlich im Jahr 2010 mit der Einführung eines globalen Nachhaltigkeitsplans. Seitdem ist das Thema ganz breit, also auf CEO Ebene, verankert und in die Gesamtorganisation integriert. Es läuft bei uns allerdings nicht unter dem Begriff CSR, sondern unter dem Begriff Nachhaltigkeit.


Herr Dr. Schemmer, bitte nennen Sie die entscheidenden Stationen bei Bombardier.

Wir haben schon früh angefangen über Nachhaltigkeit zu reden- ebenfalls mit einer sich im Laufe der Zeit verändernden Bedeutung. War früher dieser Begriff zu etwa 90 Prozent gleichbedeutend mit Umweltschutz, so hat sich das heute auf einen Anteil von etwa 60 Prozent verringert und einen entsprechenden Anstieg der anderen Säulen der Nachhaltigkeit (Ökologie, Ökonomie und Soziales) bewirkt.

Dabei war der Bahnbereich von Bombardier ein Vorreiter, was den produktbezogenen Umweltschutz angeht und wir haben - nach mehreren vorausgegangenen Umweltberichten- bereits 2006 einen Nachhaltigkeitsbericht herausgegeben, der die sozialen Aspekte der Nachhaltigkeit stärker hervorgehoben hat. Der in Deutschland geführte Bahnbereich hatte damit eine Vorbildfunktion für den Gesamtkonzern, so dass schließlich 2008 auch die Konzernzentrale in Kanada einen Nachhaltigkeitsbericht herausgegeben hat. Beim Konzern entstand das Engagement für Nachhaltigkeit zunächst jedoch nicht ganz aus eigener Initiative, sondern wurde ausgelöst durch die kontroversen Diskussionen über ein Bahn-Projekt in Tibet. Man sah darauf folgend ein, dass man eine Policy zur unternehmerischen Verantwortung und auch eine entsprechende Transparenz braucht.


Wann haben die sozialen Aspekte der Nachhaltigkeit den entscheidenden Durchbruch erzielt?

Wagner: Das soziale Engagement wird bei uns schon lange betrieben. Mit der strategischen Neuausrichtung des Konzerns im Jahr 2010 hat es bei uns einen Durchbruch für alle Themen der Nachhaltigkeit gegeben. Seitdem werden alle drei Säulen der Nachhaltigkeit, also Ökologie, Ökonomie und Soziales, als Wachstumstreiber und Kernelement der Unternehmensstrategie betrachtet. Sie hat somit einen ganz anderen Stellenwert und ist im gesamten Unternehmen verankert und nicht lediglich als eine CSR Stabsabteilung, wie das früher organisiert war.

Schemmer: Tibet war für Bombardier Incorporated in Montreal sicherlich ein Auslöser, sich mit dem Thema Nachhaltigkeit zu beschäftigen. Aber ich möchte hier gerne noch ein bisschen in der Geschichte von Bombardier zurückgehen. Bombardier hat 1998 die ostdeutschen Bahnwerke, die damals unter dem Namen DWA privatisiert worden waren, erworben. Darunter ein Standort in Görlitz, der hatte seit 1996 EMAS und damit die Verpflichtung, Umwelterklärungen zu veröffentlichen. Dies war für die Konzernzentrale in Montreal zunächst undenkbar, und es brauchte Zeit, um hinsichtlich der Umweltkommunikation ein drastisches Umdenken und damit auch die Zustimmung zur Weiterführung von EMAS zu erreichen. Insofern war es wirklich ein Durchbruch, als 2008 der erste internationale Nachhaltigkeitsbericht erschien. Dabei waren die sozialen Aspekte noch im Hintergrund, obgleich man über die Werke in Indien und China und die Maßnahmen angesichts der dort herrschenden sozialen Brennpunkte gesprochen hat. Und man veröffentlichte zwar Daten zur Arbeitssicherheit, aber nicht zu anderen mitarbeiterbezogenen Themen, die heute im Vordergrund stehen, wie beispielsweise Work-Life-Balance, Diversity, Frauen in Managementpositionen. Das kam erst 2010 mit der ausführlicheren, web-basierten Version des Nachhaltigkeitsberichts.


Frau Wagner, haben auch die Erwartungen von Kundenseite die Unternehmen verändert?

Wir sprechen ja nach zwei Seiten, einmal mit dem Handelspartner und einmal mit dem Konsumenten. Beginnen wir mit dem Handelspartner. Hier hat sich in den letzten Jahren das Verständnis für Nachhaltigkeit enorm verändert. Die coop in der Schweiz als nachhaltigster Einzelhändler, aber auch die Drogeriemärkte in Deutschland legen sehr viel Wert auf Nachhaltigkeit. Das gleiche gilt für die deutschen Einzelhändler wie die Rewe oder Edeka. Und es fällt mir kein Handelspartner ein, bei dem das Thema Nachhaltigkeit keine Rolle spielt. Somit haben sich die Anforderungen des Handels an die Industrie geändert, das heißt, auf Seiten der Handelspartner existiert ein gestiegenes Interesse daran, von der Industrie nachhaltige Produkte zu bekommen. Wir sitzen deshalb auch gemeinsam an runden Tischen, wie zum Beispiel dem Roundtable on Sustainable Palm Oil, um dieses Anliegen voranzutreiben. Da hat sich in den letzten fünf Jahren also signifikant etwas geändert.

Beim Endkonsumenten merken wir ebenfalls, dass das Interesse an nachhaltigen Produkten zunimmt. Die Gruppe der LOHAS ist zwar immer noch in der Minderheit, aber wachsend. Was wir zudem feststellen, ist, dass sich das Interesse an regionalen Produkten und an Transparenz sehr stark erhöht. Hier haben gerade die neuen Medien sehr viel bewegt und die Anforderungen an uns als Hersteller verändert.


Herr Dr. Schemmer, wie sieht es in einem reinen B2B-Markt aus?

Schemmer (lächelnd): Der Bombardier-Konzern hat auch private Endkunden, denn es gibt ja Menschen, die sich ein Geschäftsflugzeug kaufen. Aber im Ernst: Gerade bei institutionellen Einkäufern ist das Thema Nachhaltigkeit zunehmend wichtig, es wird aber vor allem an Determinanten der Umweltfreundlichkeit angelehnt. Hier zählen in erster Linie der Energieverbrauch und weitere Themen wie Schadstoffausstoß, verwendete Materialien, Recyclingfähigkeit und Ökobilanzen. Aber unsere Kunden wissen auch, dass wir nicht alle Produkte selbst fertigen, sondern weltweit Komponenten und Teile zukaufen. Und damit erhalten Aspekte wie Menschenrechte oder faire Arbeitsbedingungen entlang der Lieferkette die gleiche Bedeutung wie sie das Umweltthema in Europa schon lange hatte. Auch da haben wir beobachtet, dass sich die Anforderungen vom Kriterienkatalog für umweltfreundliche Beschaffung hin zu einem umfassenden CSR-Kriterienkatalog weiterentwickelt haben. Zunehmend sind wir hier mit externen Ratingagenturen konfrontiert, die uns und unsere Mitbewerber hinsichtlich Nachhaltigkeit beurteilen.


Wie haben sich die Anforderungen der Unternehmen an ihre Mitarbeiter verändert?

Wagner: Die Rollen haben sich völlig verändert. Früher waren die Umweltmanager für das Erreichen der Umweltziele verantwortlich. Von der Organisationsstruktur war das eher in einer Stabsabteilung aufgehängt. Inzwischen ist es so, zumindest bei Unilever, dass wir uns weltweit zu knapp 60 verbindlichen Nachhaltigkeitszielen verpflichtet haben, die bis spätestens 2020 erfüllt sein müssen. Die Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele ist auf allen Ebenen integriert, von der Beschaffung der Rohstoffe über die Produktion, Logistik, Marketing, den Bereich der Kundenbetreuung etc. Es gibt keinen Bereich im Unternehmen, der sich nicht an Nachhaltigkeitszielen orientiert. Selbst die Bonuszahlungen einer Vielzahl von Managern sind an die Erreichung dieser Nachhaltigkeitsziele geknüpft. Den Nachhaltigkeitsmanagern kommt eine koordinierende, kommunizierende und beratende Funktion zu. Die Kollegen lehnen sich nicht mehr zurück und sagen "das Nachhaltigkeitsthema geht uns nichts an, das Nachhaltigkeitsmanagement macht schon.", heute muss in unserem Unternehmen jeder ran. Über alle Ebenen des Unternehmens, bis zum CEO.

Schemmer: Also das ist schon sehr vergleichbar mit uns. Wir reden von einer Coaching-Funktion der CSR-Experten und der Übergabe der Aufgabe an jeden Mitarbeiter, insbesondere natürlich an diejenigen mit Führungsverantwortung. Das Thema CSR muss in der jeweiligen Fachabteilung bearbeitet werden, man darf sich nicht zu sehr auf die CSR-Experten verlassen. Deren Aufgabe ist es nur, zum Verständnis für das Thema zu verhelfen. Da gibt es sicher an der ein oder anderen Stelle noch ein paar Schwierigkeiten, diese neue Erwartungshaltung zu erfüllen. Deshalb sind wir momentan dabei, dies mit einem größeren Programm zu unterstützen. Das braucht Geduld und wir werden erst bis 2018 jeden Mitarbeiter, auch im Sinne einer Zielvereinbarung, eingebunden haben. Das ist zufällig auch der Abschluss meines Berufslebens, der da gewählt wurde. Aber nicht von mir, sondern von unserem obersten CSR-Verantwortlichen in Montreal.


Ist Ihr Job somit in den letzten Jahren schwerer oder leichter geworden?

Schemmer: Ob schwerer oder leichter vermag ich nicht zu entscheiden. Ich bin sicher, dass es andere Begleitumstände gibt, die Jobs schwerer oder leichter machen. Die Vielfalt der Anforderungen ist ebenso wie die Anzahl der globalen Projekte und Reisen gestiegen. Aber die Belastung ist nicht dadurch größer geworden, dass der Scope größer geworden ist. Im Gegenteil, das macht es eher noch interessanter. Ich hätte Probleme, mir vorzustellen, heute noch genau das zu machen, was ich vor 20 oder vor 30 Jahren gemacht habe. Insofern ist natürlich klar, dass die Weiterentwicklung von 100 Prozent Umweltschutz zu Nachhaltigkeit mit weiteren Facetten außerhalb von Umwelt eine spannende Sache ist, die letztlich auch das Berufsleben interessant macht.

Wagner: Ich würde sagen, es ist schwerer und leichter geworden. Die Vielfalt der Themen hat deutlich zugenommen, von Bienensterblichkeit und Biodiversität über Umwelt- und Verpackungsthemen, Green Building und Green IT bis hin zu Gender und Diversity sowie Stakeholderdialoge und speziell Dialoge mit NGOs. Es ist bunter geworden und eben auch globaler. Gleichzeitig hat das Thema Nachhaltigkeit auch intern enorm an Bedeutung zugenommen. Unser CEO treibt das Thema voran und hat es auf die Vorstandsebene gehoben. Somit habe natürlich auch ich sehr viel mehr Rückenwind bekommen. Die Erkenntnis ist gewachsen, dass Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit Hand in Hand gehen. Wir haben zeitgleich mit der Veröffentlichung unserer Nachhaltigkeitsstrategie unsere Wachstumsstrategie herausgegeben, denn diese beiden Themen hängen eng zusammen. Wir können das Unternehmen nur zu Wachstum bringen, wenn wir nachhaltig wirtschaften. Ansonsten würden wir an Grenzen stoßen, die beispielsweise die Verfügbarkeit von qualitativ hochwertigen Rohwaren betreffen. Und allein diese Erkenntnis macht es leichter, das Thema voranzubringen. Es ist auch partnerschaftlicher geworden, denn es ist nicht mehr so, dass jedes Unternehmen alleine seine Nachhaltigkeitsziele verfolgt, sondern es ist vielen bewusst geworden, dass man Ziele nur gemeinsam erreichen kann, eben auch gemeinsam mit Handelspartnern und NGOs, wo wir konstruktiv kritisch Ziele gemeinsam verfolgen. Von daher ist insgesamt die Entwicklung sehr positiv. Auf die Frage, ob es mehr oder weniger Spaß macht, kann ich ganz klar sagen, dass es mehr Spaß macht.


Frau Wagner, Herr Dr. Schemmer, wir wünschen weiterhin viel Spaß bei Ihren Aufgaben und bedanken uns für das Gespräch.