Die Glut unter der Asche schüren

 

»Es war eine Phase der Schwebe«, erinnert sich Jutta Herzog über den Beginn ihrer Erfolgsgeschichte; eine Zeit, zu der die ehemalige Rundfunk-Journalistin nicht recht wusste, wie es weitergehen sollte. Da kam ihr das Erstlingswerk ihres späteren Geschäftspartners gerade recht. Ebenso wie der Workshop, den sie kurz darauf bei ihm buchte: »Er hat in dem Workshop selten gelächelt«, erzählt sie, »aber er hat geleuchtet, und das hat mich angezogen«. So fanden sie zusammen: die beiden Menschen, die mir gegenüber Platz genommen haben: Matthias zur Bonsen und Jutta Herzog – ein Dream-Team, wie es scheint; ein Gespann, das sich mit seinen visionären Ideen für die Ausgestaltung und Entwicklung lebendiger Unternehmenskulturen große Verdienste erworben hat.

 

Der Workshop, den Jutta Herzog damals besuchte, galt der »Zukunftskonferenz« – einer Methode der Großgruppenarbeit, die dabei hilft, gemeinsame Perspektiven für Verän- derungsprozesse zu entdecken und die dafür notwendige Energie frei zu setzen. »Für mich hatte da angewandte Liebe statt gefunden«, begründet sie ihre damalige Begeisterung, »und in mir entstand der Wunsch, Matthias zur Bonsen mit dieser Methode einmal nicht in einem Seminar, sondern bei der Arbeit zu erleben – in der Wirtschaft, in einem realen Unternehmen«.

 

Es sollte aber dauern, bis dieser Wunsch in Erfüllung ging. Zunächst schrieb Jutta Herzog eine Artikelserie über dasjenige, was Matthias zur Bonsen wie kein Zweiter in Deutschland vermittelte: zeitgemäße und avancierte Methoden für interaktive Großgruppen-Kommunikation in Unternehmen, Tools für eine transparente und dialogoffene Unternehmenskultur, Visionen für moderne Führung. Die Recherche brachte einige Gespräche zwischen der Journalistin und dem Berater mit sich – am Ende stand dessen Einladung, sie möge ihn bei einer Moderation begleiten. Der Anfang einer wunderbaren Freundschaft.

 

»Es ging bei diesem Auftrag um die Fusion zweier Software- Unternehmen«, schaltet sich Matthias zur Bonsen ein. Ein schwieriger Prozess sei das gewesen, bei dem sich die Mitarbeiter des einen Unternehmens in Raum A und die des anderen in Raum B versammelten, bevor sie anschließend im selben Raum miteinander ins Gespräch gebracht werden sollten. »Jutta moderierte die eine Gruppe, ich die andere«, erinnert er sich, »und ich hatte den Eindruck, ein Naturtalent an meiner Seite zu haben« – eine Intuition, die sich in der Folgezeit bestätigen sollte: »Wir sind kongeniale Partner, die sich perfekt ergänzen«.

 

»Wie funktioniert dieses Gespann?«, möchte ich wissen. Die Antwort kommt sofort: »Meine Begabung sind das Schreiben, das Präsentieren und das Erzählen von Geschichten«, erklärt Matthias zur Bonsen. Ihm liege der Auftritt nach außen, weshalb er in der Öffentlichkeit bekannter sei. Jutta Herzog hingegen habe ihre Stärke in der Wahrnehmung nach innen. Wie niemand sonst fühle und spüre sie, was in einer Gruppe geschieht. Vor allem habe sie die Gabe, »spontan Impulse aufzunehmen und weiterzuführen«. Das und noch anderes zusammen genommen ergibt anscheinend den Mix, der für eine erfolgreiche Arbeit mit Organisationen notwendig ist. »Zusammen sind wir ein Ganzes, das mehr ist als die Summe seiner Teile – ein echtes Wir«, bringt zur Bonsen das Geheimnis des Gespannes auf den Punkt.

 

Das sei aber noch nicht alles, betont Jutta Herzog. Die innere Haltung sei das Entscheidende – und dies sei eine »Haltung des Dienens«. »Anders als in der Beratung halten wir uns in der Moderation selbst sehr zurück«, erklärt sie und erzählt von einem ungewöhnlichen Meeting, das die beiden für die obersten 150 Führungskräfte eines großen deutschen Konzerns gestalten durften. Sie seien an einer bestimmten Stelle gerade als »Mikro-Träger« im Raum unterwegs gewesen hätten aber durch das feine Gespür von Jutta Herzog dem Gespräch an einem dramatischen Punkt eingreifen und die entscheidende Wende geben können. Das sei nur möglich gewesen, weil sie beide offen genug waren, von ihrem Konzept abzuweichen und dem Prozess zu dienen.

 

Der Mut und die Intuition, die es dafür braucht, sind niemandem in die Wiege gelegt. Wie sehr sie das Produkt eines langen und verschlungenen Bildungs- und Entwicklungsweges sind, wird mir deutlich, da Matthias zur Bonsen ausholt, um seine Geschichte zu erzählen. Sie beginnt im Jahre 1985, als der junge Berater seine ersten Erfahrungen in Unternehmen sammelte. Damals sei der Wunsch in ihm entstanden, für Organisationen und Unternehmen Methoden zu entwickeln, die deren inneres Wachstum unterstützen könnten: die Entfaltung ihres Potenzials und die Freisetzung ihrer Energie in Richtung gemeinsamer Ziele.

 

»Das war die Vision, die mich fortan begeistert hat«, sagt er. Und da ist es nun: das Leuchten, von dem seine Partnerin gesprochen hat. Man spürt gleichsam, mit welcher Kraft diese Vision in ihm mächtig ist. Hier scheint das Energiezentrum meines Gegenübers zu pulsieren. Der Eindruck vertieft sich, da er fortfährt: »Mir ging es um ein intensiveres Gefühl von Gemeinschaft in Unternehmen – um ein Mehr an authentischer, von innen kommender Lebendigkeit«.

 

Lebendigkeit – das Wort schwingt im Raume nach. Ich spüre, dass es für beide einen hohen Stellenwert hat. »Was verstehen Sie unter Lebendigkeit?«, möchte ich deshalb wissen. »Raum geben für die Quelle der Inspiration«, antwortet Jutta Herzog postwendend. Und zur Bonsen variiert das Motiv: »Lebendigkeit ereignet sich«, sagt er, »wenn Menschen mit ihrem inneren Impuls im Kontakt sind«. Und er erläutert: »Wenn Sie mit anderen im Gespräch sind, glückt dieses Gespräch in dem Maße, in dem es Ihnen gelingt, das, was durch Sie zu Wort kommen will, tatsächlich auszusprechen. Dann wird es lebendig.«

 

Dafür aber brauche es bestimmte Rahmenbedingungen und Voraussetzungen. Diese zu erforschen wurde zu seinem Lebensprojekt. Seine Suche vollzog sich in Etappen. Deren erste habe dem Thema »Vision« gegolten. Damals begann er, mit Führungsteams an deren Visionen zu arbeiten. Nachdem er sich 1992 selbstständig gemacht hatte, sei dann in ihm der Wunsch entstanden, seine Erfahrungen und Erkenntnisse zu verschriftlichen. So entstand das Buch »Führen mit Visionen«) das die erste Epoche seiner beruflichen Lebensreise abschloss; und das kurz darauf Jutta Herzog in die Hände fiel.

Nun war der Weg frei für die zweite Etappe seiner Suchbewegung. In den USA hatte er innovative Moderationsmethoden entdeckt, die es möglich machten, mit einer großen Zahl von Menschen kreative und konstruktive Gespräche zu führen und sie für Veränderung zu aktivieren. Da diese Instrumente in Deutschland noch nahezu unbekannt waren, schickte er sich an, sie durch Vorträge, Veröffentlichungen, Beratungsprojekte und später auch Ausbildungen hierzulande bekannt zu machen. In großem Maße ist es ihm zu verdanken, dass Konferenzformen wie »Open Space«, »Appreciative Inquiry« und »Real Time Strategic Change« heute weit verbreitet sind. Nicht zufällig hatte mich ein Kollege, dem ich von diesem Termin erzählte, gefragt: »Zur Bonsen – das ist doch der Großgruppenpapst, oder?«

 

Genau das will er aber nicht sein. Auch wenn er rückblickend dafür dankbar ist, dass der von ihm ausgelöste Großgruppen-Boom der gemeinsamen Firma »all in one spirit« zu einiger Bekanntheit verhalf. Doch ahnte er, dass er seine Vision aus den Augen zu verlieren drohte – und dass es an der Zeit für einen weiteren Neubeginn sein könne. Gemeinsam mit Jutta Herzog sei ihm klar gewesen, dass Großgruppenprozesse allein nicht ausreichten: »Wenn Organisationen sich wirklich transformieren wollen, dann müssen sie alle Meetings ändern«. Diese Erkenntnis führte dazu, dass beide sich auch neuen, wegweisenden Methoden für das Arbeiten mit kleinen und mittleren Gruppen zuwandten.

 

»Wir alle«, sagt zur Bonsen, »wissen, dass Menschen sich entwickeln, indem sie sich Räume und Zeiten schaffen, wo sie entspannter und fokussierter als sonst sind: Die einen gehen spazieren, andere machen Yoga, wieder andere meditieren. Was aber ist das Äquivalent dafür in Organisationen?« Die Antwort, die Herzog und zur Bonsen darauf gefunden haben, lautet: »Es sind die Orte und Zeiten, bei denen Menschen sich begegnen. Was für den einzelnen die Sammlung, ist für die Organisation die Versammlung – bloß dass bei der großen Mehrheit der Versammlungen in Organisationen bislang jede Form der Sammlung fehlt«. Solche Formen zu finden: Das ist das Anliegen, das beide seither beschäftigt.

 

Leiten lassen sie sich dabei von der Grundüberzeugung, dass Organisationen wie Lebewesen sind, die ihre eigenen Rhythmen haben. Diese zu kennen und zu erkennen sei wichtig. Denn es sei ganz natürlich, dass sich Phasen der Anspannung und Phasen der Entspannung ablösen. Nur dass letztere meist zu kurz kommen. Eben da müsse ein Umdenken anset- zen. Zur Bonsen formuliert das so: »Organisationen müssen lernen, alle Orte der Begegnung – also Meetings, Workshops, Konferenzen und Rituale wie beispielsweise Feste – so zu gestalten, dass sich das Leben Bahn brechen kann – dass Lebendigkeit darin freigesetzt und auf gemeinsame Ziele ausgerichtet wird.«

 

Um Unternehmen dabei zu unterstützen, machten er und Jutta Herzog sich nunmehr auf die Suche nach effektiven Moderationstools für kleinere Einheiten: Dynamic Facilitation, CIRCLE und andere Methoden ergänzen seither den Werkzeugkasten der beiden, vermöge dessen sie das »soziale Betriebssystem« von Organisationen auf Vordermann bringen und gute Lösungen für akute Probleme erarbeiten. »Wenn wir in Unternehmen gehen, dann fragen wir immer auch, welche sachlichen, geschäftlichen Ziele erreicht werden sollen«, betont jutta Herzog, »und dann finden wir Wege, diese auf eine Weise zu erreichen, die die vorhandenen Energien und Ideen freisetzen und nutzen, und eine lebendige und kräftigende Kultur fördern«.

 

Denn es ist beider Erfahrung, dass ökonomischer Erfolg nur dann nachhaltig ist, wenn er vom menschlichen Erfolg getragen ist; und dieser bemesse sich an dem Grad der in einer Organisation entfalteten Lebendigkeit. »Lebendigkeit ist der fundamentalste Erfolgsfaktor aller Unternehmen«, ist zur Bonsen überzeugt: »Denn diese Energie speist all die Faktoren, die wir so dringend brauchen: Flexibilität, Veränderungsfreude, Innovation«. »Wenn jedoch den Menschen der Mut fehlt, sich so zu zeigen, wie sie sind und auszudrücken, was sie denken und fühlen, dann sind das Symptome dafür, dass sich das Leben aus einem Unternehmen zurückgezogen hat«, ergänzt Herzog. »Oder man sieht es daran, dass alle wie verrückt arbeiten, dabei aber nie zur Besinnung kommen. Was häuig der Fall ist«, fügt ihr Kollege hinzu.

 

Den bekümmert es in besonderem Maße, auf welche Weise die alltäglich gewordenen Telefon- und Webkonferenzen abgehalten werden. »Die Leute sind dabei überhaupt nicht präsent«, hat er beobachtet, »die meisten stellen ihr Mikro auf ›Mute‹ und bearbeiten nebenher ihre E-Mails.« Die Folge: Das gleiche Thema muss dreimal traktiert werden, alle Beteiligten sind genervt, Lust und Leichtigkeit ziehen sich immer mehr aus dem Arbeitsalltag zurück. »Eine ungeheure Ressourcenverschwendung, die irgendwann die Menschen krank macht«.

 

Für die Wiederbelebung von Unternehmen sei es daher ein wichtiger erster Schritt, dem Ungesagten, dem Ungezeigten nachzuspüren: etwa dem Schmerz oder Angst der Beschäftigten angesichts ungewollter Veränderungen. Dem Raum zu geben, so Herzog, biete eine Chance, Lebendigkeit neu zu entfesseln. Denn nun sei es möglich, Quellen der Inspiration zu erschließen und Kreativität freizusetzen. Eben das seien die Signaturen einer lebendigen Unternehmenskultur. Dabei gehe es nicht darum, etwas zu machen, sondern etwas freizulegen, was eigentlich da ist, sich aber noch nicht zeigen kann – die Glut unter der Asche zu schüren, um das Feuer der Begeisterung neu zu entfachen. »Wenn wir in Unternehmen gehen, dann nicht als Macher, sondern als Ermöglicher«, bringt Jutta Herzog ihr Selbstverständnis auf die Formel.

 

Das setzt ein gehöriges Vertrauen voraus: das Vertrauen in die kollektive Intelligenz einer Organisation, die durch eine gute Unternehmenskultur nicht nur »angezapft«, sondern auch genährt werden kann. »Woher nehmen Sie dieses Vertrauen?«, frage ich. »Es ist einfach da«, lautet zur Bonsens Antwort. Und das sei gut so. »Es macht die Arbeit leichter, wenn ich weiß, dass die Lösung eines Problems bereits vorhanden ist und dass ich nichts und niemanden bedrängen muss, weil sie sich früher oder später von selbst zeigen wird«, verrät er seine Erfahrung. Deshalb arbeite er vorzugsweise mit solchen Methoden und Werkzeugen, die radikal in die selbstorganisierende Kraft des Lebens vertrauen – die mehr dazu angetan sind, etwas geschehen zu lassen als etwas zu forcieren, und dadurch am Ende zu Lösungen kommen, die von allen getragen werden und deren Umsetzung leicht wird.

 

»Die Stille ist uns wichtig«, ergänzt Jutta Herzog und bedient sich des Bildes einer Katze vor dem Sprung. Von ihr könne man lernen, dass eine erfolgreiche Vorwärtsbewegung einen Augenblick der Sammlung und Konzentration voraussetzt. Um solche Momente zu ermöglichen, bauen Herzog und zur Bonsen in die von ihnen begleiteten Prozesse immer wieder kurze Stille-Phasen ein; sogar da, wo sie mit Großgruppen arbeiten. »Oft sind die Menschen erst irritiert«, weiß Jutta Herzog, »aber dann genießen sie es. Sie trinken geradezu die Stille.«

 

Ganz reibungslos geht es aber auch bei Herzog-zur Bonsen nicht zu. Dass ihnen in Unternehmen Widerstand begegnet, kennen sie durchaus. Meist liege das daran, dass die Menschen nicht genau wissen, was sie erwartet. Oder dass die Angst vor Veränderung verhindert, dass sie sich ihres Leidens wirklich bewusst werden. »Manchmal ist der Schmerz unter der Oberfläche groß, das System aber im Moment nicht imstande, an dieses Thema zu gehen. Dann kann es sein, dass man allerlei Konzepte vorfindet, die es den Menschen dort schwer machen zu spüren, wie schlecht es ihnen eigentlich geht«. Deshalb sei es von großer Bedeutung, eine behutsame und einladende Sprache für das zu finden, was sie ihren Auftraggebern bieten können; und sie sorgsam dahin zu geleiten, Qualitäten wie Achtsamkeit und Wertschätzung auch im unternehmerischen Kontext nutzbar zu machen.

 

Trotz gelegentlicher Widerstände nehmen beide einen zu- nehmenden Wandel in Organisationen wahr. So sei es längst nicht mehr exotisch, wenn auch in großen Unternehmen Meetings im Kreis abgehalten und neue Formen von Gesprächskultur erprobt werden. »Die Menschen merken, dass sie nicht länger so weitermachen können wie bisher«, erklärt zur Bonsen diese Entwicklung. Und man spürt, wie sehr er und seine Mitstreiterin dafür brennen, ihre Klienten bei diesen notwendigen Abschieden zu unterstützen.

 

Solche braucht es aber nicht nur in der Wirtschaft. Ob sie schon einmal darüber nachgedacht haben, ihr Wissen und ihre Erfahrung auch in die Sphäre des Politischen zu tragen, möchte ich abschließend von ihnen wissen und erhalte als Antwort zunächst einen Seufzer. »Wir brauchen eine weise Demokratie«, begründet zur Bonsen diese Reaktion, »aber dafür braucht es eine Kultur des Gesprächs, die es in unseren Parlamenten gar nicht gibt«. Deshalb wünsche er sich Gruppen außerhalb der Parlamente, die das politische Gespräch pflegen und kultivieren, um dann jenseits von Partei-Räson und Wahlkampfstrategien die Parlamentarier zu beraten – gerade bei schwierigen ethischen Themen wie aktive Sterbehilfe könne so etwas hilfreich sein.

 

»Würde es sie reizen, dafür zu gehen?«, frage ich ihn. »Ja«, lautet die Antwort. Die nächste Etappe auf seinem Weg scheint vorbereitet: Räume der Lebendigkeit für das Gemeinwesen öffnen – Jutta Herzog ist dabei: »Dieser Traum verbindet uns.« Die Reise des Dream-Teams geht in die nächste Runde. //