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Fair führen, aber Wie?

Neue Wege der Mitarbeiterführung

Als erfolgreiche Führungskraft muss man kein Ausbeuter und Abzocker sein. Eine faire, menschen- und umweltgerechte Führung steht dem Erfolg nicht im Weg. Warum aber wählen so viele Manager, Abteilungs- und Teamleiter trotzdem einen ethisch fragwürdigen Führungsstil? Und was ist die Alternative?

Foto: Pixabay.com / geraltDas Interesse an wirtschaftsethischen Fragestellungen steigt, besonders an einem fairen Umgang des Managements mit seinen Stakeholdern, allen voran den Mitarbeitern. Wurden Fehlleistungen des Managements in der Vergangenheit eher als Kollateralschaden oder als Kavaliersdelikt abgetan, rücken diese Verfehlungen zunehmend ins Zentrum der öffentlichen Aufmerksamkeit. Während zunächst vor allem steuerliche Delikte einzelner Manager wie zum Beispiel Post-Chef Klaus Zumwinkel in den Fokus gerieten, bestimmen nun auch systemische Schieflagen, insbesondere schlechte Führung und unzeitgemäße Organisationsstrukturen, die Diskussion.

Führung nach Gutsherrenart wie im Falle Thomas Middelhoff bei Bertelsmann und Karstadt, die systema- tische Vertuschung schlechter Abgaswerte bei VW und die Fälschung von Rankings durch den ADAC erscheinen in diesem Zusammenhang nur als Spitze des Eisbergs. Das Ergebnis: Der Anteil der aktiv engagierten Arbeitnehmer liegt nur noch bei 11 Prozent, der Anteil der desinteressierten Mitarbeiter liegt bei fast 60 Prozent, während die akut unzufriedenen einen Anteil von über 30 Prozent aufweisen.

Gewinnmaximierung als Handlungsmaxime? Setzen, sechs!
Es stellt sich die Frage, was die Ursachen für den zweifelhaften und demotivierenden Führungsstil sind. Liegt es bereits an der Führungskräfteausbildung? Möglich, denn Gewinnmaximierung als klare Aufgabe und Ziel der Führungskräfte wird in den meisten Managementausbildungen gelehrt. Dabei bedeutet Gewinne maximieren möglichst viel herauszuholen: aus dem Kunden, dem oft genug Unnötiges aufge- schwatzt und angedreht wird – Hauptsache die Marge stimmt. Und aus den Mitarbeitern, denen vielfach ein hohes Ziel vorgegeben wird, das sie mit möglichst minimalen Kosten sowie Ressourcen in rasender Zeit erreichen sollen. Und schließlich aus den Lieferanten, die auch gerne auf die Grenzkosten nieder-gedrückt werden. Ganz abgesehen von der Ausbeutung unserer Umwelt... und so weiter und so fort. Und das alles ganz legal – oder zumindest offiziell. Blicken wir nur mal auf die Arbeitszeiten, so läuft nicht selten manche Überstunde völlig außerhalb von Zeiterfassung und Co., Vergütung oder Ausgleich sind Mangelware.

Mit Hilfe mathematischer Modelle wird den angehenden Managern bereits im ersten Semester einge- trichtert, dass Kostenminimierung bei gleichzeitiger Umsatzmaximierung nicht nur legal, sondern sogar alternativlos sei. Die wenigsten Manager stellen dieses Prinzip später in Frage, die meisten erheben es zur wichtigsten Handlungsmaxime. Ein Leben lang. Und somit ist das auch im Jahr 2016 noch immer Status quo im Management. Wie traurig.

Wer wirklich fair führen möchte, sollte fragwürdige Prinzipien wie die Gewinnmaximierung und die Kontrolle, die dafür ausgeübt werden muss, über Bord werfen und durch ethisch einwandfreie Prinzipien ersetzen. Die Unternehmer Götz Werner, Detlef Lohmann, Ricardo Semler und viele mehr haben längst gezeigt, dass man kein ‚ Schwein‘ sein muss, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, wie die Prinzen in ihrem Hit „Du musst ein Schwein sein" (1995 BMG) behaupten. Gewinn ist für faire Unternehmer kein Ziel, sondern zwangsläufige Folge einer anständigen Unternehmensführung.

Organisation heißt Unterdrückung
Ein weiterer Grund für den häufig dominanten Führungsstil in Unternehmen liegt schon in der Organ- isation an sich. Zwar hat sie Vorteile wie Übersichtlichkeit, Arbeitsvereinfachung, Routine, Abstimmung und Transparenz, die in jedem Organisationlehrbuch ausgelobt sind. Den Nachteilen wie Monotonie werden dann gerne noch Konzepte wie Job Rotation oder ähnliches entgegengestellt. Aber schon Bob Townsend hat vor fast 50 Jahren auf die dramatischen Grenzen von Organisation hingewiesen. Townsend hat Recht: Organisation ist immer auch Unterdrückung! Für das Thema Organisation gilt heute mehr denn je: Weniger ist mehr. Und wenn Sie in Ihrem Unternehmen Organisation benötigen, dann halten Sie sich als Vorgesetzter heraus und lassen Sie die Mitarbeiter Vereinbarungen und Regeln selbst treffen! Sie überfordern sich selbst, wenn Sie die Komplexität Ihres Unternehmens, Ihrer Abteilung oder Ihres Teams beherrschen wollen!

Organisation im Kontext eines fairen Managements ist Selbstorganisation. Im Ideal­fall gilt diese Emp- fehlung nicht nur für die Ablauforganisation, sondern auch für die Aufbauorganisation: Warum werden Vorgesetzte im wahrsten Sinne des Wortes den Mitarbeitern „vor-gesetzt"? Während weitgehend Kon-sens darüber herrscht, dass in der Politik das demokratische Prinzip vorzuziehen ist, herrschen in den Unternehmen längst überholte Verhältnisse. Eine Ausnahme bildet seit langem der Technologiekonzern W.L. Gore & Associates aus Delaware (USA), in dem Vorgesetzte von ihren Mitarbeitern gewählt werden.

Wichtiger als die Organisation ist der Sinn, der mit einer Tätigkeit oder Aufgabe verbunden ist. Das ist die neue Aufgabe eines fairen Managements: Den Sinn der in einem Unternehmen, in einer Abteilung und in einem Team durchgeführten Tätigkeiten zu hinterfragen und gegebenenfalls Sinn zu stiften, damit die Mitarbeiter Erfüllung in ihrer Arbeit finden und befähigt werden, exzellente Produkte und/oder Dienstleistungen für ihre Kunden herzustellen. Wie sagte schon Antoine de Saint-­Exupéry: „Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer."

Vier Komponenten fairer Führung
Foto: Pixabay.com / kenijj44Diese neue Aufgabe lässt sich nur bewältigen, wenn die Führungskraft ihre althergebrachten, infantilisierenden Aufgaben (Entscheidung, Anweisung, Kontrolle und Sanktion) über Bord wirft und eine Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter auf Augenhöhe anstrebt. Sie sollte also ihre Führungsaufgaben (Koordination, Entwicklung) und ihre Führungsinstrumente (Team- und Entwicklungsgespräche führen, Mitarbeiter unterstützen und coachen) vor dem Hintergrund eines reflektierten ethischen Fundaments in den Fokus rücken. Zu den ethisch einwandfreien Prinzipien gehören insbesondere Wertschätzung und Nachhaltigkeit. Freuen wir uns über die gegenseitige Unterstützung und sorgen wir damit für die Überlebensfähigkeit unseres Unternehmens! Eine weitere wichtige Grundlage eines gedeihlichen Miteinanders ist das Vertrauen, das wir uns schenken. Und da alle Menschen gebraucht werden wollen, sollten die Mitarbeiter Erfüllung in ihren Jobs finden.

Um diesen aus Wertschätzung, Nachhaltigkeit, Vertrauen und Erfüllung bestehenden, ethischen Kern zu verinnerlichen und zu leben, erscheint es hilfreich, sich auf einige Leitlinien zu besinnen:

  • Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche!
  • Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter!
  • Nutzen Sie die Stärken Ihres Unternehmens und Ihrer Mitarbeiter

Die Konzentration auf das Wesentliche hilft Ihnen, die eigentlichen und wesentlichen Führungsaufgaben zu erkennen. Es sind weniger, als man denkt! Führung bedeutet:

  • das Unternehmen zusammenzuhalten, also zu koordinieren, etwa über gemeinsame Ziele und
  • das Unternehmen ständig den veränderten Bedingungen anzupassen, etwa indem durch Förderung der Mitarbeiter ein wirksamer Beitrag zur Unternehmensentwicklung geleistet wird.

Schließlich sei empfohlen, die einzusetzenden Führungsinstrumente sorgfältig aufeinander abzustimmen. Wie in einem Orchester sind alle Instrumente wichtig, damit ein gutes Klangbild entsteht! Lassen Sie mindestens diese Instrumente erklingen:

  • Bestimmen und kommunizieren Sie Ihre Unternehmensstrategie!
  • Führen Sie Mitarbeitergespräche, um Raum für Veränderung und Innovation zu geben!
  • Führen Sie Teamgespräche, damit sich Ihre Mitarbeiter ,on the job‘ entwickeln!
  • Sorgen Sie für eine transparente Organisation, fördern Sie aber auch die Fähigkeit zur Improvisation!
  • Setzen Sie notwendige Planungs- und Kontrollinstrumente ein, aber übertreiben Sie das Erbsenzählen nicht!
  • Carpe diem: Ein wirksames Zeitmanagement unterstützt Sie dabei!

Nach wenigen Überlegungen liegt nun ein von Fairness geprägtes Führungsmodell mit vier Ebenen vor uns:

  1. Der ethische Kern (Wertschätzung, Nachhaltigkeit, Vertrauen und Erfüllung) wird durch
  2. Leitlinien (unter anderen Konzentration und Beteiligung) flankiert; darauf bauen
  3. nur wenige Führungsaufgaben (vor allem Koordination und Veränderung) auf. Schließlich ist eine faire Führung
  4. am stimmigen Einsatz von Führungsinstrumenten (z.B. Teamgespräch und Mitarbeitergespräch) zu erkennen.

Vorteile fairer Führung
Der Wandel ist bereits spürbar. Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen häufen sich, und die Erwartungen nachfolgender Generationen an die Arbeitgeber werden höher. Wollen sich Unternehmen den kommenden Herausforderungen stellen, ist es Zeit für eine Veränderung hin zu fairer Führung. Denn diese bringt einige Vorteile mit sich:

  1. Innovation und Veränderung beschränken sich nicht allein auf das Management, sondern das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten aller Mitarbeiter kommen zur Entfaltung und fließen in neue Lösungen.
  2. Die Generationen Y und Z erwarten eine neue Führungskultur, die den Sinn von Arbeit in den Mittelpunkt stellt.
  3. Faires Management liefert die Wurzel für ein gelingendes Gesundheitsmanagement und damit eine Senkung der Kosten. Und eine wirklich gute Führungskraft tut nicht nur etwas für die Gesundheit der Mitarbeiter, sondern auch etwas für die eigene Gesundheit. Wer fair und damit gesund führt, schafft die beste Voraussetzung, um selbst gesund zu bleiben.

Grundsätzlich beginnt faire Führung aber mit der persönlichen Einstellung der Führungskraft! Oder wie der bekannte Managementtrainer und Gründer des SchmidtCollegs Josef Schmidt einmal treffend formuliert hat: „Führung ist kein Privileg, Führung ist eine Dienstleistung!"

3 Säulen fairer Führung

Vertrauen
Vertrauen bedeutet, sich auf die Mitglieder der Gemeinschaft – sei es auf höherer, gleicher oder niedrigerer Ebene – verlassen zu können. Für ein Unternehmen bedeutet dies, danach zu streben, dass die Mitarbeiter einander vertrauen. Das gilt für Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen in beide Richtungen ebenso wie für die Beziehung unter Kollegen. Vertrauen lässt sich nicht anordnen. Und blindes Vertrauen ist sicher nicht in jeder Situation anzuraten. Vertrauen entsteht und wächst oft nur ganz langsam. Voraussetzung für das Entstehen von Vertrauen in einem Unternehmen ist jedoch ganz sicher die persönliche Überzeugung von Vorgesetzten und Mitarbeitern, dass Vertrauen das Unternehmen stabiler und leistungsfähiger macht.

Wertschätzung
Das Wort Wertschätzung ist in letzter Zeit zum Modewort avanciert. Häufig wird es von denen verwendet, die Wertschätzung vermissen. Sie fordern Dankbarkeit ein. Danke zu sagen scheint in unserer kommerzialisierten Welt tatsächlich aus der Mode gekommen zu sein. Schließlich bezahlen wir für Produkte und Dienstleistungen. Und Mitarbeiter werden von den Unternehmen bezahlt. Wozu also „Danke" sagen? Sicher ist die Bezahlung auch eine Form des Dankes. Aber: Ist mit der Zahlung nicht oft auch ein mindestens psychischer Schmerz verbunden? Eine weit verbreitete Einstellung ist es, möglichst wenig zahlen zu wollen. Ein günstiger Preis ist ein gutes Geschäft und erhöht den Gewinn. Deshalb tut das Bezahlen weh. Aber: Wäre es nicht viel weniger schmerzhaft, nach dem Wert zu fragen, den das gewünschte Produkt oder die gewünschte Dienstleistung hat? Und dann den Wert zu schätzen, also sich daran zu freuen, statt sich über das Bezahlen zu ärgern? Wer Wertschätzung gibt, beschenkt sich selbst! Sie schenken sich in erster Linie selbst Freude, sorgen für eine bessere Laune und stecken Ihre Umwelt im positiven Sinne an. Dass darüber hinaus in einem positiven Umfeld auch die Leistungsbereitschaft und fähigkeit Ihrer Mitarbeiter und Lieferanten steigt, ist ein durchaus angenehmer Nebeneffekt.

Nachhaltigkeit
Zu Lasten der Zukunft den kurzfristigen Erfolg zu suchen, gefährdet den Fortbestand des Unternehmens. Nachhaltigkeit fordert hingegen dazu auf, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens langfristig sicherzustellen. Gleichwohl wird in der Praxis sehr häufig gegen Nachhaltigkeit verstoßen. Die Maßnahmen reichen von zu knapp bemessenen Re-Investitionen über die Herabsetzung der Qualität bis hin zur Einschränkung von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen. Die Suche des kurzfristigen Erfolgs ist auch als Verantwortungslosigkeit gegenüber allen Stakeholdern des Unternehmens einzustufen. Nachhaltigkeit hingegen ist eine Orientierung, die die Bewahrung, Stabilität und Regenerationsfähigkeit des Unternehmens fördert. Ein gesundes Unternehmen ist die Voraussetzung für gesunde Mitarbeiter, wovon letztlich auch die Gesundheit der Führungskraft profitiert.

Prof. Dr. Heinz Siebenbrock hat BWL in Münster studiert und lehrt seit 2000 an der Hochschule Bochum. Seine Schwerpunkte sind unter anderem Organisation, Führung und strategisches Management. Seit 2005 ist er Mitglied im Prüfungsausschuss CMM (Certified Medical Manager®). Seine Veröffentlichungen wie z.B. „Führen Sie schon oder herrschen Sie noch? Eine Anleitung zum fairen Management" geben wertvolle Impulse.


Wirtschaft | Führung & Personal, 01.11.2016
Dieser Artikel ist in forum Nachhaltig Wirtschaften 04/2016 - Klima, Krieg und gute Taten erschienen.
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