Erfolgreiches CSR-Management
Über die Anwendung der CSR-Scorecard in der Praxis
Der 13. Teil der forum Serie „Der CSR-Manager" führt Sie in den Umgang mit der CSR-Scorecard ein.
In den letzten forum-Ausgaben haben wir Ihnen die die Balanced Scorecard allgemein und die CSR-Scorecard als spezielles Multitool zur erfolgreichen Steuerung Ihres CSR-Managements vorgestellt. Daran anknüpfend zeigen wir in dieser Ausgabe die Anwendung der Scorecard in der Praxis.
Die CSR-Scorecard ist ein Tool, das Sie sowohl bei der Umsetzung und Steuerung, wie auch bei der Organisation, Kommunikation und Erfolgskontrolle Ihres CSR Managements unterstützen wird. Sie basiert auf der Idee der Balanced Scorecard (BSC), die in den 1990er Jahren entwickelt wurde und die dazu dient, systematisch die Vision und Strategie Ihres Unternehmens in konkrete Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen zu übersetzen. Die BSC umfasst die vier Perspektiven „Finanzen", „Kunden", „Lernen & Entwicklung" sowie „Interne Prozesse", welche stets in einem Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zu sehen sind. Die Ausgewogenheit (Balance) des Tools bezieht sich auf:
• die gleichzeitige Berücksichtigung der externen Interessen von Anteilseignern und Kunden wie auch unternehmensinternen Erfolgsfaktoren.
• die Integration vergangenheitsorientierter Messgrößen sowie zukunftsgerichteter Leistungstreiber, die diese Messgrößen beeinflussen.
• die Verwendung sowohl rein finanzieller wie auch nichtfinanzieller Kennzahlen.
All diese Eigenschaften tragen dazu bei, dass die BSC zur Steuerung, Umsetzung und Erfolgskontrolle der CSR-Strategie besonders geeignet ist und deshalb in der verfeinerten Form der CSR Scorecard Anwendung findet. Die vielfältigen Vorteile dieses Herangehensweise haben wir in der zwölften Folge des CSR Managers ausführlich dargestellt. Im Folgenden zeigen wir deshalb die Anwendung in der Praxis.
Der richtige Umgang – So erstellen Sie Ihre CSR-Scorecard.
Die Umsetzung der CSR-Strategie mit Hilfe der CSR-Scorecard verläuft analog zur Verwendung der BSC – der Balanced Scorecard: Ebenso wie bei der BSC müssen Sie zunächst die Ziele mittels der Strategy Map in einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang bringen und dann die Scorecard erstellen. Dies erklärt sich am besten anhand eines Beispiels.Das Unternehmen U hat anhand des Strategieprozesses das Thema „Vereinbarkeit von Familie und Beruf" als eines seiner individuellen Leitthemen ermittelt.
Das Ziel der Stakeholderperspektive liegt insbesondere in der Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf für berufstätige Mütter, denn viele hochqualifizierte junge Frauen arbeiten im Unternehmen. Dieses Ziel kann zum einen durch eine Betreuung der Kinder am Arbeitsplatz erreicht werden, aber auch durch die konstante Einbindung der Mütter in das Unternehmen während der Elternzeit. Verfolgt man den Ast der Einbindung werdender Mütter weiter, so müssen auf Prozessebene Strukturen geschaffen werden, die die momentane Integration verbessern.
Als Innovation kann dann zum Beispiel ein „Patenmodell" ins Leben gerufen werden, bei dem die Mütter einen abteilungsinternen Paten zur Verfügung gestellt bekommen, der sie während der Elternzeit auf dem Laufenden hält und, wenn möglich, mit kleinen Aufgaben betraut.
Aus Finanzperspektive betrachtet bringt das Patenmodell zunächst Kosten mit sich. Andererseits können jedoch hochqualifizierte Mitarbeiterinnen im Unternehmen gehalten werden. Dadurch werden Kosten eingespart, die sonst bei der Rekrutierung, Schulung und Einbindung neuer Mitarbeiter sowie bei langen Babypausen der Mütter entstehen würden. Langfristig ist somit ein positives Finanzergebnis zu erwarten.
In der Abbildung sehen Sie einen Ausschnitt aus der Strategy Map des Unternehmens U.Die Ziele messbar machen
Im nächsten Schritt müssen den Zielen nun Kennzahlen zugeordnet werden. Es ist wichtig, zwei verschiedene Arten von Kennzahlen in einem ausgeglichenen Verhältnis zu verwenden. Zum einen sind Ergebniszahlen (Spätindikatoren) – wie beispielsweise ein Zufriedenheitsindex – wichtig. Diese werden häufig für Scorecards unterschiedlicher Unternehmen verwendet und verglichen. Darüber hinaus müssen Sie aber auch Leistungstreiber (Frühindikatoren) identifizieren, die darüber Aufschluss geben, was getan werden muss, um die angestrebten Ergebniszahlen zu erreichen. Diese Leistungstreiber müssen für jedes Unternehmen individuell erarbeitet werden.Im Unternehmen U kann als Ergebniskennzahl für das Ziel der Vereinbarkeit von Familie und Beruf die Anzahl der berufstätigen Mütter im Unternehmen gewählt werden. Die individuellen Leistungstreiber liegen in der Einbindung der Mütter in das Unternehmen während der Elternzeit und in der Betreuung der Kinder nach der Elternzeit.
Als Kennzahlen auf Prozessebene könnte die Anzahl gemeinsamer Veranstaltungen zur Integration der Mütter während der Elternzeit oder die Kontaktrate zwischen Pate/Unternehmen und Mutter gelten.
Die Messlatte festlegen
Im nächsten Schritt müssen Sie die Kennzahlen mit Vorgaben versehen, die erfüllbar, aber dennoch anspruchsvoll sind.Auf Stakeholder-Ebene soll die Anzahl der berufstätigen Mütter im Unternehmen U in den nächsten drei Jahren um 30 Prozent erhöht werden. Einmal pro Monat soll eine gemeinsame Veranstaltung von Müttern und Unternehmen stattfinden.
Der Sprung über die Messlatte
Am Ende ist es Ihre Aufgabe, sinnvolle Einzelmaßnahmen abzuleiten, mit denen die Vorgaben erreicht werden können. Die gemeinsame Veranstaltung könnte in Form eines „Elternzeit-Cafés" mit gemeinsamem Frühstück und anschließender Besprechung mit dem Paten stattfinden. Die Organisation übernimmt ein Mitarbeiter der Personal-Abteilung.
Und noch ein Beispiel im Bereich Ressourcen
Das Unternehmen M hat als strategisches Leitthema den nachhaltigen Umgang mit natürlichen Ressourcen ermittelt.Auf Stakeholder-Ebene werden die Ziele Recycling, Reduktion von Materialverbrauch und Vermeidung von Emissionen festgelegt. Verfolgt man letzteres Ziel weiter, so kann als Kennzahl der Treibstoffverbrauch in Tonnen gelten, der um 23 Prozent gesenkt werden soll.
Auf Prozessebene muss also der Logistik-Prozess verbessert werden, beispielsweise durch Einführung einer Logistik-Software, die die Transportrate optimiert und somit einen unnötigen Treibstoffverbrauch vermeidet. Die Anzahl der Transporte soll um 14 Prozent vermindert werden.
Auf Lern- und Entwicklungsebene müssen die Logistik-Mitarbeiter mit der neuen Software umgehen können. Schulungen sowie die Erstellung eines Mitarbeiterhandbuchs sind mögliche Einzelmaßnahmen in diesem Bereich.
Auf Finanzebene sollen durch diese Maßnahmen die Transportkosten um sieben Prozent gesenkt werden.
Das Fachbuch „Der CSR-Manager"
„Der CSR-Manager – Unternehmensverantwortung in der Praxis" hilft Unternehmen, Nachhaltigkeit als neue Denkhaltung und ganzheitlichen Managementansatz zu gestallen und davon zu profitieren. Der Praxisbezug, die anschaulichen Tipps und der kompakte Inhalt mit zahlreichen Checklisten erleichtern den Einstieg in das Thema. Nicht zuletzt deshalb ist das Buch bereits in einer dritten, aktualisierten Auflage erschienen.
Sie können „Der CSR-Manager. Unternehmensverantwortung in der Praxis",3. Auflage, ALTOP Verlag 2014, 236 Seiten, EUR 24,90, ISBN 978-3-925646-54-6 im Buchhandel oder direkt unter www.forum-csr.net/csr-manager bestellen
Dr. Dennis Lotter und Jerome Braun begleiten
mit ihrer Agentur Benefit Identity Unternehmen und Organisationen seit
mehr als zehn Jahren bei der Gestaltung ihrer Markenintegrität durch
eine verantwortliche Betriebsführung. Darüber hinaus sind sie gefragte
Fachautoren und Vortragsredner.
www.benefitidentity.com
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Wirtschaft | CSR & Strategie, 01.05.2017
Dieser Artikel ist in forum Nachhaltig Wirtschaften 02/2017 - Wie ernähren wir uns in Zukunft? erschienen.
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