Zukunftsbilder: So gelingt der Sprung ins Übermorgen

Klimaschutz und Nachhaltigkeit sind keine lästigen Nebenziele, die womöglich den Profit schmälern. Vielmehr werden überprüfbar nachhaltig und glaubhaft faire Vorgehensweisen zu einem existenziellen Teil des Daseinssinns eines Unternehmens. Gute Gewinne sind dann das Ergebnis. Schlechte Gewinne werden auf Kosten der Umwelt und des Gemeinwohls gemacht. Gute Gewinne entstehen in Einklang mit Mensch und Natur. „Impact first" statt „Maximalprofit first" ist die Losung.

Die ohne „Impact first" sind in Gefahr. Der Druck der Öffentlichkeit, die Top-Talente, die Sustainable Employer favorisieren, die Kaufkraft der Kunden, Fördergelder und gesetzliche Interventionen sorgen dafür. Auch das Conscious Quitting, bei dem Mitarbeitende lautstark kündigen, wenn ihre Werte nicht mit denen des Unternehmens konform sind, breitet sich aus. Dabei geht es vorrangig um Klima- und Umweltschutz, soziale Gerechtigkeit und gelebte Diversität. Hinzu kommt der Druck einer neuen Generation von Unternehmern, die davon überzeugt sind und auch beweisen, dass Marktwirtschaft und Nachhaltigkeit keine Gegensätze sind, sondern zusammengehen.

Viele Unternehmen haben höchstens ein vages Bild davon, wer sie in Zukunft sein wollen und insofern auch keinen Prozess definiert, wie sie dorthin gelangen. So manches klingt, gerade auch in Bezug auf Nachhaltigkeit, mehr nach Absichtsgedöns statt nach einem konkreten Plan. Wer sich hingegen frühzeitig auf eine Zukunft vorbereitet, die kommen kann, ist besser gerüstet für die, die dann tatsächlich kommt. 

Simulierte Reisen in die Zukunft und wieder zurück ermöglichen fundierte Einsichten in weit vorausliegende Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens und seines Geschäftszwecks. Die Verantwortlichen bekommen auf Basis potenzieller Begebenheiten ein feines Gefühl für Chancen und Risiken, können rechtzeitig Anpassungen vornehmen, mit Bedacht Weichen stellen und müssen seltener auf unerwartete Ereignisse reagieren. Stehen Entscheidungen an, können sie auf „Vorgedachtes" zurückgreifen sowie schneller und umsichtiger handeln.

 

1. Future Team zusammenstellen
2. Eine Ausgangsfrage formulieren
3. Die Zielzeitachse bestimmen
4. Maßgebliche Trends erforschen
5. Veränderungskräfte identifizieren
6. Mögliche Szenarien entwickeln
7. Future Personas konzipieren
8. Passende Handlungsfelder fixieren
9. Die Zukunftsstrategie definieren
10. Umsetzungspläne initiieren

Stellen Sie zunächst Ihre Future Taskforce zusammen. Diese ist crossfunktional, interhierarchisch, genderübergreifend, interkulturell und sowohl mit erfahrenen als auch mit jungen Leuten besetzt. Am besten involvieren sie im Vorfeld einen externen Profi, etwa einen Futurologen, der die maßgeblichen Trends mit den Teilnehmenden diskutiert und die jeweiligen Szenarien mitentwickelt. Die Erfahrung zeigt, dass firmeninterne Teilnehmer:innen unerwünschte Aspekte womöglich verharmlosen oder negieren, die erwünschten hingegen übertrieben optimistisch darstellen.

Gleich zu Beginn wird eine Ausgangsfrage formuliert, etwa so: „In welcher Arbeits- und Lebenswelt werden wir uns im Zukunftsjahr X befinden?" Noch zielführender ist eine Konkretisierung. Zum Beispiel klingt das bei einem österreichischen Bauträger so: „Wie sieht die Lebenssituation Wohnen mit Blick auf Digitalisierung und Klimaaspekte in 20 Jahren in Wien aus und welche Einflüsse werden auf Bauträger, Hausverwaltungen und sonstige Teilnehmer im Immobilienmarkt wirken?"

Die zu wählende Zeitachse ist je nach Branche verschieden. Zum Beispiel unterliegt die kurzlebige Modebranche ganz anderen Zeitzyklen als die sehr langfristig orientierte Bauwirtschaft. In aller Regel ist ein Zeithorizont von bis zu zehn Jahren sinnvoll.

Für diesen Schritt braucht es ausreichend Zeit und eine notwendige Menge an Vorlauf. Zunächst befassen wir uns mit den maßgeblichen Trends. Hierbei sind besonders die Langzeittrends von Bedeutung. Ergänzend sind die branchenspezifischen Trends zu betrachten. Wie Sie diese finden? Namhafte Consulting-Firmen, führende Futurologen und Zukunftsforschungsinstitute haben mithilfe wissenschaftlicher Methoden und computergestützter Simulationen Szenarien für eine Vielzahl von Industrien, Märkten und Lebenssituationen entwickelt, die teils kostenlos auf deren Webseiten abrufbar sind. Wenn es speziell um technologische Entwicklungen geht, ist der Gartner Hype Cycle von Interesse, der unter anderem den Reifegrad einer jeweiligen Technologie zeigt. Eigene Analysen, vertiefende Online-Recherchen, Insights aus fortschrittlichen anderen Branchen, Videos, Podcasts und Gespräche mit Zukunftsexperten und denen, die die neuen Technologien vorantreiben, bilden eine weitere Grundlage für die Vorausschau.

Hierzu betrachten wir die maßgeblichen gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen Einflüsse und die möglichen Triebkräfte, sogenannte Driving Forces, die von außen auf eine Branche und speziell auf das eigene Unternehmen langfristig einwirken können. Im Bereich des Wohnens sind das zum Beispiel: die Demografie, Zu- und Abwanderung, der Wohnbedarf, die Einkommenslage, gesetzliche Vorschriften, Infrastruktur, Smart City, Energieversorgung, Wasserversorgung, Verkehr, Büro- und Gewerbeflächen, Shoppingverhalten, Begrünung, Naturschutz, Sicherheit und vieles mehr.

Bestimmen Sie nun die Szenarien, mit denen Sie sich ausführlich befassen wollen. Ich empfehle, drei Szenarien aufzusetzen, zum Beispiel diese:

Bilden Sie für jedes Szenario eine eigene Arbeitsgruppe. Wichtig: Bei der Entwicklung der Szenarien geht es um mögliche Verläufe, nicht um das für ein Unternehmen machbare. Und ja, dabei müssen wir uns auch mit Alptraum-Szenarien befassen, um Klarheit darüber zu gewinnen, welche Zukunft wir für uns ganz sicher nicht wollen.

Kreieren Sie für jedes Szenario eine Future Persona, die in diesem Szenario lebt. Personas sind realitätsnahe prototypische Stellvertreter einer Personengruppe. Im Zukunftsmanagement beschreibt ein Persona-Profil einen zwar fiktiven, aber dennoch charakteristischen Menschen und sein Umfeld im anvisierten Jahr. Es beschreibt typische Handlungen, Eigenschaften, Vorgehensweisen und Erwartungshaltungen. Stellen Sie sich dazu Fragen wie diese: In welcher Umwelt wird die prognostizierte Person im Zukunftsjahr leben? Wie wird sie arbeiten? Wo und wie wird sie kaufen und konsumieren? Von welchen Trends wird sie beeinflusst? Was sind die vorherrschenden Themen ihrer Zeit? Von welchem gesellschaftlichen Kontext ist sie umgeben, was wird dort wichtig sein und was sorgt für soziale Akzeptanz? Was wird diese Persona begeistern und was wird sie enttäuschen? Entwickeln Sie auf dieser Basis eine lebendige Story, die von einer Passage im künftigen Leben dieser Persona erzählt.

Wählen Sie in diesem Schritt aus, mit welchem der Szenarien Sie sich näher befassen wollen. Die Teilnehmenden aus den nicht gewählten Szenarien stoßen dazu, um zu bereichern oder vor den Gefahren eines Alptraum-Szenarios zu warnen. Definieren Sie nun die Handlungsfelder, die sich für Ihr Unternehmen fortan ergeben.

 

Zunächst geht es dann um das Zukunftszielbild des Unternehmens, welche Idealpositionierung es also in dieser Zukunft haben wird. Daraus wird eine Zukunftsstrategie abgeleitet. Dann werden die Etappenschritte definiert, die nötig sind, um die anvisierten Ziele zu erreichen. Um nicht der Gefahr zu erliegen, die Zukunft aus der Vergangenheit und Gegenwart heraus einfach fortzuschreiben, bedienen wir uns der Retropolation, auch Backcasting oder Regnose genannt. Dabei wird, ausgehend von der beschriebenen Zukunft im Zieljahr, in festgelegten zeitlichen Schritten rückwärtsgehend abgeleitet, was jeweils bis zu einem bestimmten Zeitpunkt getan sein muss, damit die gewünschte Zukunft Wirklichkeit werden kann. Zum Beispiel lautet die Frage im Fall eines Fünf-Jahres-Zeitraums: "Wenn wir in fünf Jahren ein Zielbild X erreichen wollen, welche Maßnahmen müssen in vier, drei, zwei, einem Jahr ergriffen worden sein, um dorthin zu gelangen?" Oder bei einem Alptraumszenario in zehn Jahren: „Welche Maßnahmen müssen in acht, sechs, vier, zwei Jahren ergriffen worden sein, damit uns das ganz sicher nicht passiert?"