So führt die Nachhaltigkeit zu einer Win-win-Situation

Nachhaltigkeit könnte man als Wort des Jahres für die letzten drei bis vier Jahre wählen. Bei der geradezu inflationären Verwendung des Begriffs kann der Eindruck entstehen, dass es sich hier nicht um Führungsverantwortung, wie es im Aktionsplan des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) genannt wird, sondern um einen Modetrend handelt. Allerdings sind die Gedankengebäude, die mit diesem Begriff zum Ausdruck gebracht werden, sehr unterschiedlich.

Bemerkenswert ist, dass der Begriff immer eine positive Botschaft beinhaltet. Nachhaltigkeit ist stets ein Träger optimistischer Stimmung. Auf den Punkt gebracht, lassen sich die Vorstellungen, die unter diesem Begriff formuliert werden, unter dem Ausdruck "Zukunftssicherung" zusammenfassen. Damit wird deutlich, dass Nachhaltigkeit eine nach vorne gerichtete, gestalterische Handlung ist.

Nach vorne schauen und die Zukunft zu sichern, ist seit jeher die Aufgabe des Unternehmers. Insofern ist nachhaltiges Handeln im betriebswirtschaftlichen Sinne keine Modeerscheinung, sondern ein Bestandteil unternehmerischen Handelns. Trotzdem stellen wir fest, dass in vielen Unternehmen eine gewisse Unsicherheit herrscht, wenn es um die Erarbeitung und Umsetzung der Nachhaltigkeits-Handlungsstrategie geht. Wir sind der Ansicht, dass dies der mangelnden Kenntnis, wie diese Umsetzung erfolgen könnte, geschuldet ist.

In der folgenden Abhandlung wird versucht, die Notwendigkeit der "mikroökonomischen" Implementierung nachhaltiger Konzepte und die sich daraus ergebenden Vorteile, z.B. Wettbewerbsvorteile, nachzuweisen. Darüber hinaus möchte der Artikel einen pragmatischen Weg aufzeigen, wie die Umsetzung unter Beachtung betriebswirtschaftlicher Bedingungen erfolgen kann. Letztlich soll durch die Umsetzung dieser Maßnahmen die Zukunftsfähigkeit des Unternehmen sicher gestellt werden.

Mythos Nachhaltigkeit
Über den Begriff "Nachhaltigkeit" wird zurzeit viel geschrieben, debattiert und diskutiert. Allerdings ist der inhaltliche Bezug zur Wirtschaft nicht eindeutig und lässt viel Raum für Interpretationen. Ist Nachhaltigkeit nun "dauerhafte Sicherung der Erträge" oder ist damit "die Übernahme von sozialer Verantwortung für das unternehmerische Handeln" gemeint?

Die Nachhaltigkeit, auch als Corporate Social Responsibility (CSR), Corporate Responsibility (CR) , Sustainability, Sustainability Value Creation u.s.w. ist von offiziellen Institutionen beschrieben als die Verantwortung des Unternehmens gegenüber der Umwelt, sowie der Gesellschaft und Wirtschaft. Die erwähnte Triade, die so genannte triple-bottom-line (People, Plant, Profit) soll einen Rahmen vorgeben, in dem die Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsposition definieren können. Die Auseinandersetzung leidet allerdings unter einer konzeptionellen Unschärfe . Es entsteht der Eindruck, es handle sich nicht um ein präzise beschreibbares betriebswirtschaftliches Konzept, sondern lediglich um philanthropisch motivierte Maßnahmen.

Wir sind zu dem Ergebnis gelangt, dass es bei Nachhaltigkeit konkret um das Schaffen von langfristigen Werten für das Unternehmen geht. Dabei finden beide Aspekte Berücksichtigung. Die Erträge des Unternehmens werden dauerhaft gesichert, die soziale und ökologische Verantwortung aber nicht nachrangig behandelt. Es geht um eine klassische Win-Win-Situation. Ebenso ist es zwingend erforderlich, dass bei der Umsetzung von Nachhaltigkeits-Maßnahmen die betriebswirtschaftliche Realität nicht ausgeblendet wird.

Warum tut sich der Mittelstand so schwer?
Die oben beschriebene Unschärfe ist unteranderem der Tatsache geschuldet, dass Nachhaltigkeitsziele (Ökonomie, Ökologie, soziale Verantwortung) als allgemein volkswirtschaftliche, makroökonomische Themen behandelt werden. Die Transformation der Ziele auf die mikroökonomische Unternehmensebene und damit die Integration in die Geschäftsstrategie bleibt aber, aufgrund der nicht oder unzureichend vorhandenen Management-Methoden und Operationalisierungsempfehlungen unterentwickelt. Fehlende Kenntnis über überzeugende Nachweise, dass die Nachhaltigkeit große Chancen eröffnet und die Hilfslosigkeit, wie die Umsetzung erfolgen könnte, hindern die verantwortlichen Manger daran, aktiv zu werden. Dadurch werden wichtige Entscheidungen zur Realisierung der Nachhaltigkeit nicht getroffen, das Unternehmen verliert kostbare Zeit und hat zahlreiche Wettbewerbsnachteile. Dabei befinden sich viele internationaltätige Unternehmen bereits in der Phase der Transformation und berichten über die ersten positiven Erfahrungen.

Auf einen Punkt gebracht, sind wir der Meinung, dass im Zentrum der Nachhaltigkeit die dauerhafte Leistungsfähigkeit des Unternehmens steht. Die nachhaltige Stärkung der Marktposition und Finanzkraft waren schon immer wichtige Bestandteile der Aufgabe eines Unternehmers. Im Kontext der Nachhaltigkeit kommen soziale und ökologische als zusätzliche integrale Bestandteile hinzu.


Bild 1: Nachhaltigkeit als Schnittmenge der vier Leistungsdimensionen


Es gibt nur einen Veränderungsprozess
Unsere Marktbefragung hat gezeigt, dass viele Unternehmen Nachhaltigkeitsaktivitäten, z.B. im ökologischen Bereich, entfaltet haben. Sie werden zum größten Teil als zusätzliche Aktivitäten neben dem Kerngeschäft als eigenständige Projekte realisiert. Da häufig aber der direkte Bezug zum Kerngeschäft fehlt, kann nicht mit Sicherheit gesagt werden, welche direkten Vorteile die Projekte für das Unternehmen erzielen. Wie wichtig die Beiträge zur Wohlfahrt der Gesellschaft oder Umweltschutz-Projekte auch sind, werden sie möglichweise geringen Einfluss auf die zukünftige Gestaltung des Unternehmens haben, wenn sie nicht aus dem Kerngeschäft des Unternehmens abgeleitet und als Maßnahmen zur Veränderung des Geschäftsmodells gedacht sind.
Wir sind der Überzeugung, dass alle Bereiche der Nachhaltigkeit als integrale Bestandteile des Geschäftsmodells berücksichtigt und als Gesamtveränderungsprozess realisiert werden sollen.

Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben (Wahrnehmung der Marktsignale)
Unverzichtbar für eine wirksame Veränderungsstrategie ist die Erkenntnis des notwendigen Wandels, der sich durch Marktsignale andeutet. Die Marktsignale sind nicht immer stark genug, um sofort verstanden und als relevant für das Business erkannt zu werden. Einige sind Vorboten der so genannten Megatrends. Die Megatrends verändern die Gesellschaft in ihren Grundzügen und geben ihr eine neue Gestalt. Sie beginnen unmerklich, nehmen immer mehr an Geschwindigkeit auf, bis sie die Mitte der Gesellschaft erreichen. Hier sind sie deutlich präsent und das Leben wäre ohne sie nicht vorstellbar. Gute Beispiele hierfür sind die Informationstechnologie, Bioprodukte oder der Mobilfunk.

Zurzeit gibt es einige Megatrends. Das sind Demographie, die Rolle der Frauen in der Wirtschaft, Bildung, Mobilität, Urbanisierung, Ökonomie-Konvergenz und Klimaschutz. Sie sind heute in unterschiedlichem Maße wahrnehmbar und beeinflussen z.B. das Konsumverhalten. Unternehmen, die Megatrend-Signale wahrnehmen, können rechtzeitig und adäquat Maßnahmen für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit oder gar ihr Überleben ergreifen. Verpasst das Unternehmen dagegen die Chance, droht das Verschwinden vom Markt. Ein Beispiel hierfür ist die Entwicklung der Digitalkamera. Große bekannte Weltunternehmen haben den Trend "verschlafen" und existieren deshalb nicht mehr. Es versteht sich von selbst, dass, je früher auf die Marktsignale der Megatrends reagiert wird, der Wettbewerbs-Vorsprung umso größer ist. In den meisten Fällen aber stellen sich die Unternehmen sehr spät auf Marktveränderungen ein und adaptieren entsprechend ihre Produkte und Dienstleistungen praktisch in letzter Sekunde, aufgrund des Marktdrucks (wenn der Megatrend im Zenit steht), um ihre Markposition zu retten. Da aber die Umstellung der Produkte und Dienstleistungen meistens längere Zeit in Anspruch nimmt, können sie in der Regel erst dann zur Verfügung stehen, wenn der Markt von den Wettbewerbern besetzt und möglicherweise die Trendwende in Sicht ist. Die Entwicklung der Mobilfunk-Endgeräte in Deutschland ist ein Beispiel solcher verpassten Chancen.


Bild 2: Wettbewerbsvorteile durch das rechtzeitige Erkennen der Markttrends


Wir empfehlen, unterschätzen Sie nicht die Wirkung der langfristigen Trends. Handeln Sie rechtzeitig!

Zukunft gestalten
Der Megatrend Nachhaltigkeit gehört zu den wichtigsten, da er viele andere der oben genannten Trends beinhaltet.

Daher sind wir der Ansicht, dass

• ein Unternehmen, das sich der Nachhaltigkeit (Ökonomie, Ökologie, soziale Verantwortung) widmet, um in einer sich dynamisch verändernden Umwelt auch künftig wettbewerbsfähig zu bleiben, die Zukunft sichert und
  
• es die Aufgabe des Nachhaltigkeitsmanagers ist, die Einflüsse auf das Unternehmen zu erkennen, zu kontrollieren und damit die Zukunft zu gestalten.

Nachhaltigkeitsprofil
Die Gestaltung der Zukunft muss konsequenterweise mit dem Wunsch beginnen, eigene gegenwärtige Potentiale zu prüfen. Mit anderen Worten ist eine Standortbestimmung im Kontext der Nachhaltigkeit erforderlich. Diese Erkenntnis führte bei den großen internationalen Unternehmen dazu, auf Basis verbindlicher Kriterien ihre Nachhaltigkeits-Profile zu bestimmen. An Hand einer anerkannten Systematik, z.B. GRI (Global Report Initiative), ein Instrument des Nachhaltigkeits-Benchmarkings, sollen die Key Performance Indikators (KPI´s) der Unternehmen hinterfragt werden. In Nachhaltigkeitsreports wurden die Antworten auf über hundert Fragen veröffentlicht, um damit das Bekenntnis zur CSR offen darzulegen und die Reputation des Unternehmens zu verbessern. Unsere kürzlich durchgeführte Marktbefragung bestätigte, dass der Wunsch nach unternehmerisch nachhaltigem Handeln auch beim Mittelstand angekommen ist, und bei immer mehr mittelständischen Unternehmen die Erstellung von Nachhaltigkeitsprofilen als Methode zur Analyse der Stärken/Schwächen bzw. Leistungsfähigkeit eingesetzt wird.


Bild 3: Die sechs Segmente des Nachhaligkeitsprofils nach Global Report Initiative (GRI)


Einbeziehung der Wertschöpfungskette
Die Nachhaltigkeitsreports geben die Resultate der aggregierten Leistungsbilanz des Unternehmens wieder. Liegt z.B. GRI zugrunde, werden sechs Segmente (siehe Bild-3), die das Unternehmen in seinem Nachhaltigkeitsprofil beeinflussen (Ökonomie, Ökologie, Arbeit, Mensch, Gesellschaft, Produkt) untersucht. Um das erarbeitete Profil auch als Grundlage der Gestaltung der Zukunft und damit des Veränderungsprozesses zu nutzen, ist ein nächster Schritt, die Analyse der KPI´s der einzelnen Instanzen der gesamten Wertschöpfungskette erforderlich.
Daher empfehlen wir, die Ergebnisse des erstellten Nachhaltigkeitsprofils für die Veränderung der Kernprozesse heranzuziehen. Erst dieser Schritt führt zu substantiellem Nutzen , z.B. zur Kostenoptimierung im Unternehmen.

Was ist zu tun?
Mit der Analyse der Wertschöpfungskette werden die individuellen Handlungserfordernisse des Unternehmens auf dem Weg zum nachhaltigen Wirtschaften herausgearbeitet. Obgleich GRI bemüht ist, branchenspezifische Profile sozusagen als Muster zur Verfügung zu stellen, geben sie lediglich eine Orientierung und können nicht nach dem Prinzip "one size fits all" eingesetzt werden.
Wir sind der Überzeugung, dass die Realisierung der Nachhaltigkeitsstrategie eine unternehmensindividuelle Herausforderung ist und die Erarbeitung unternehmensspezifischer Ziele erfordert.

Wir empfehlen folgende Maßnahmen:

• Definition einer Nachhaltigkeitsstrategie für das Unternehmen und deren Kommunikation nach innen und außen.
  
• Schaffen eines Handlungsrahmens, der die gesamte Wertschöpfungskette
  berücksichtigt.
  
• Realistische Planung des Veränderungsprozesses (nach zeitlichen und wirtschaftlichen Möglichkeiten)
  
• Durchsetzung des Veränderungsprozesses durch ein starkes Change-Management
  
• Begleitung dieses Prozesses mit einer kontinuierlichen Kosten-Nutzen-Analyse
  
• Regelmäßiges Rating durch externe Institutionen

Unsere Vorgehensweise (3 Steps)
Die oben genannten Maßnahmen werden so gestaltet, dass sie effizient, ohne großen Aufwand und Bindung von Unternehmenskapazitäten über einen längeren Zeitraum, dennoch systematisch durchgeführt werden können. Daher haben wir unser Konzept modular aufgebaut. Es ermöglicht, nach jedem Modul fertige und brauchbare Ergebnisse zu erzielen. Damit ergibt sich die Möglichkeit, nach jeder Phase die Situation zu evaluieren und aufgrund von neuen Erkenntnissen zu entscheiden, ob sofort mit dem nächsten Paket fortgefahren werden soll. Dies sichert die Qualität der Ergebnisse nach jedem Schritt und erlaubt, den nächsten Schritt optimal zu planen.

Wir haben die Maßnahmen in drei Schritten zusammengefasst:


Bild 4: 3 Steps - Die drei Schritte der Transformation zu einem nachhaltigen Unternehmen

• Der erste Schritt, das Screening, beginnt mit einer Strategie-Standortbestimmung. Wir haben die Aktivität Zukunftswerkstatt genannt, da es um Positionierung und die Einschätzung der Zukunftspotentiale des Unternehmens geht. An Hand probater Fragen mit direktem Bezug zur Praxis wird das Management mit den Zielen des Workshops konfrontiert. Die Analyse des Feedbacks und der anschließenden moderierten Beratung liefert die Grundlage für die gemeinsame Sicht und Bewertung der Situation, um die nächsten Aktionen beschließen zu können. Im optimalen Fall wohnen sogenannte Stackholders ( Eigentümer, Mitarbeiter, etc.) dem Workshop bei, um durch deren externe Wahrnehmung die Qualität der Einschätzung des Managements zu verbessern. Die Hauptphase des Screenings beinhaltet die Identifikation und die Analyse der strategisch relevanten Leistungsindikatoren (sogenannte Key Performance Indikators). Dies geschieht an Hand von nationalen und internationalen Nachhaltigkeitsstandards. Die Ergebnisse des ersten Schrittes sind
  
  
  • Nachhaltigkeits-Strategie
    
  • Nachhaltigkeit-Leistungsprofil
    
  • Grundlage des Nachhaltigkeitsberichtes



• Der nächste Schritt, das Scoping, basiert auf den Ergebnissen des Screenings. Nach dem ersten Schritt liegt das Leistungsprofil des Unternehmens mit allen seinen Stärken und Schwächen vor. Nun geht es im nächsten Schritt darum, die Stärken zu forcieren und die Schwächen so weit wie möglich zu mindern, ja wenn möglich zu überwinden. Dies erfordert die Kenntnis der Ursachen durch eine Analyse der Geschäftsprozesse. Daher muss die Wertschöpfungskette insgesamt in die Analyse einbezogen werden, die Leistungsindikatoren der betroffenen Instanzen evaluiert und die Signifikanz bzw. Relevanz für das Geschäft erarbeitet werden. Damit werden die Veränderungsfelder sichtbar. Sie können nun als konkrete Problemstellungen beschrieben und einer ersten Risiko-Potential-Analyse unterworfen werden. Das Ergebnis ist ein Aufgabenkatalog als Handlungsrahmen, der auch eine Risikoeinschätzung liefert.
  
• Der letzte Schritt ist die Solution, die in zwei Teilschritten die endgültige Veränderung des Unternehmens vollenden soll.
  Zunächst wird der Aufgabenkatalog nach Wichtigkeit klassifiziert und nach Relevanz priorisiert. Damit ist die Reihenfolge der notwendigen Veränderungen festgelegt. Sie sind nach Risikoklassen sortiert. Jetzt können Lösungsansätze erarbeitet und für deren Implementierung erforderliche betriebswirtschaftliche Voraussetzungen erarbeitet werden. Damit steht ein durchdachtes Veränderungskonzept zur Verfügung.
  Im darauffolgenden Teilschritt wird ein Vorgehensplan erarbeitet und der Implementierungsprozess präzise skizziert. Nach dem Beschluss des Change-Vorhabens bieten wir unseren Kunden an, das Implementierungsprojekt eng durch Projektmanagement, Managementreview, sowie Know how-Transfer zu begleiten. Unser Begleitungskonzept nennen wir Business-Partnership. Business-Partnership ist unser Dienstleistungs-Kodex. Er besagt, dass wir unsere Kunden nachhaltig, unter Einhaltung der CSR-Ziele und der ethischen Grundsätze bis zur erfolgreichen Umsetzung des Vorhabens begleiten und großes Interesse daran haben, unsere Klienten langfristig zu unterstützen.

Was haben Sie davon?
Zu Anfang haben wir das Postulat aufgestellt, dass die betriebswirtschaftliche Realität nicht ausgeblendet werden soll. Daher sind wir der Überzeugung, dass die Umsetzung der geeigneten Nachhaltigkeitsmaßnahmen, welche die Stärken und Schwächen des Unternehmens berücksichtigen definitiv zu Vorteilen wie z.B.

• Steigerung des Umsatzes (z.B. aufgrund der Klimaverträglichkeit, neuer Märkte, neuer Kunden)
  
• Verbesserung der Kostenstruktur (z.B. durch bessere Produkte, intelligente Prozesse)
  
• Steigerung der Effizienz (z.B. durch mehr Engagement der Mitarbeiter)
  
• Minderung des Risikos (z.B. Robustheit gegenüber Rohstoff-Knappheit, Erhöhung der Kreditwürdigkeit, Verringerung von Unfallgefahren)
  
• Erhöhung der Reputation (z.B. Bekenntnis zur Nachhaltigkeit, Stakeholderbeteiligung)

führen werden.


Nutzen Sie Ihre Chancen und handeln Sie heute.


Dr. Shahab Behjat ist Vorstandsmitglied der ABOS-Conworks Unternehmerverbund AG.