(T)Raumschiff Enterprise

In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben wir uns redlich bemüht, Nachhaltigkeit ins Bewusstsein der Unternehmenslenker zu bringen. Viele Einzelthemen wurden delegiert, Managementsysteme aufgebrochen, ISO-Normen integriert, Prozesse auf ihre Nachhaltigkeitswirkungen hin durchleuchtet sowie eine interne und externe Berichterstattung entwickelt. Man spricht über die Themen, die materiell für das Unternehmen sein sollten und benennt Ziele und Zeitpunkte, bis zu denen man sie erreichen will.

Der T(h)urmblick Foto: © VfL Wolfsburg-Fußball GmbH

Trotz allem bewegen sich die meisten Unternehmen noch immer in einem Kontinuum zwischen charismatischen Unternehmern mit einer klaren Vision und denjenigen, die durch existenzbedrohende Fehltritte schnell umdenken lernen mussten. Beide Gruppen zeigen teils eindrucksvoll, wie Nachhaltigkeit zentral in eine Unternehmensstrategie integriert werden kann. Die breite Masse ist - wenn überhaupt - mit "Mopsgeschwindigkeit" und so kostengünstig wie möglich dabei. Erreichen wir so unser Ziel, in absehbarer Zeit weltweit eine angemessene Lebensqualität im Einklang mit unserem Heimatplaneten zu erreichen? Zweifel sind wohl erlaubt, insbesondere an der Zukunftsfähigkeit der Unternehmen und Unternehmer in der breiten Masse zwischen den genannten Polen. Die Gründe sind oftmals auf den Grundkonflikt der Kurz-/Langfristigkeit der Unternehmenserfolgsausrichtung zurückzuführen.

Wie kann Nachhaltigkeit (siehe hierzu auch der Bereich 'Sustainomics' auf meinem Blog www.aheadahead.wordpress.com und die Ausführungen zum sog. S.W.I.T.C.H.-Modell) erreicht werden? Ich habe vier Bereiche definiert, die ich die "4Ls" einer zukunftsfähigen Nachhaltigkeit nenne:

1. Learning (Lernfähigkeit): Nachhaltigkeit zu verstehen erfordert die Kenntnis darüber, inwiefern globale Makrotrends auf den Mikrokosmos der Unternehmung einwirken und das Business Modell (und die Produkte und Services eines Unternehmens) im Lichte der globalen Herausforderungen Teil des Problems oder der Lösung ist. Eine mangelnde Beteiligung der Mitarbeiter bei sog. "North Star Approaches" oder der Szenarioanalyse, z.T. auch mit anderen Stakeholdern, führt zu fehlendem Problembewusstsein und unzureichender Langfristbetrachtung. Letztlich GLAUBEN die wenigsten Menschen an Nachhaltigkeit, weil es ihnen nie richtig erklärt worden ist - dies öffnet Tür und Tor für hektische Unternehmenskurzatmigkeit. Führende Unternehmen sind in der Lage, ihren Mitarbeitern die Bedeutung von Nachhaltigkeit deutlich zu machen und zu erklären, was jeder Einzelne dazu beitragen kann.
   
   
2. Leadership (Führung): Verantwortung und Authentizität stehen obenan, wenn es um nachhaltige Unternehmensführung geht. Eine offensichtliche Diskrepanz zwischen Worten und Taten führt einzig zu Unglauben und Zynismus und wirkt lähmend. Beispiele gibt es wie Sand am Meer: z.B. ein Unternehmen, das Kundenzufriedenheit als vermeintlich wichtig einstuft, seinen Kunden aber eine gebührenpflichtige Hotline für Beschwerden zur Produktqualität oder zum Service anbietet. Ein Unding, trotzdem weit verbreitet. Hier fangen m.E. Sensibilität und Glaubwürdigkeit schon an!
   
   
3. Legitimacy (Legitimität): Die Bedeutung von Nachhaltigkeit zeigt sich in einem Unternehmen im Graubereich zwischen Legalität und Legitimität. Nicht alles, was legal ist, ist im Sinne der Nachhaltigkeit auch legitim. Aktuelles Beispiel: die Bonuszahlungen an die Vorstände einer niederländischen Bank. Obwohl dies legal war (das Unternehmen machte Gewinn), führte der gesellschaftliche Widerstand (aufgrund der Abhängigkeit von Staatsgeld) zum Abzug von Kundengeldern, zur Einbringung einer Petition im niederländischen Parlament und letztlich zum Verzicht der Bonuszahlungen seitens der Vorstände. Öffentlich bekannte man sich zu einer "Fehleinschätzung der gesellschaftlichen Gefühlslage". Genau dieses Feingefühl schafft "Shared Value", das heißt Verantwortung zu übernehmen unter der Vorgabe, keine Verlierer in den Wertschöpfungsketten zuzulassen. Nur durch diese Feinfühligkeit ergibt sich auch ein Verständnis für die Rolle der Unternehmen zu Themen wie Menschenrechten, Korruption, Kinderarbeit, Diversität und Produktverantwortung. So entstehen "Reputationspuffer" und der Wert des Stakeholder-Dialogs wird zunehmend als unerlässlich verstanden. Oder anders ausgedrückt: Ein Unternehmen, das sich regelmäßig auf das Gesetz stützt, um seine Handlungen zu begründen, ist ein Wackelkandidat in puncto Nachhaltigkeit.
   
   
4. Legacy (Vermächtnis): Oftmals frage ich Unternehmer, was ihr Unternehmen aus ihrer Sicht auszeichnet. Problemlos werden Zitate aus der Mottenkiste der Unternehmensgründer gekramt und betont, wie sehr man sich heute noch damit identifizieren könne. Auf die Frage nach der Vision des Unternehmens in 20 Jahren wird es jedoch ziemlich still. Kaum jemand findet darauf eine Antwort und kann sagen, ob diese Vision dann noch etwas mit dem Unternehmen von heute zu tun hätte. Meine Empfehlung: Die Entwicklung eines zukünftigen Vermächtnisses kann die Langfristausrichtung eines Unternehmens unterstützen, ganz bewusst aus einer Außenbetrachtung heraus entwickelt. Dies ist u.a. einer der Wege, die Makrotrends von heute (siehe 1) aufzunehmen und die Veränderung von Stakeholdererwartungen (siehe 2) zu antizipieren. Es bleibt eine schwierige Aufgabe und es gibt keine absolute Wahrheit, aber jede radikale Innovation muss irgendwo beginnen. Erfrischend positiv ist, wenn ein Unternehmenslenker wie Paul Polman von Unilever z.B. bereits heute sagen kann, dass das Unternehmen 2020 dafür berühmt sein werde, seit 2010 mehr als einer Milliarde Menschen geholfen zu haben, Gesundheit und Wohlbefinden zu unterstützen und ihnen Lebensqualität gegeben zu haben. Unternehmensziele an gesamtgesellschaftlichen Zielen auszurichten, ist in der Tat Schaffung von 'Shared Value'.