"Duldet keinen Stillstand!"

Ein Interview von Fritz Lietsch

Norbert Kunz gründet seit über 20 Jahren ein soziales Unternehmen nach dem anderen. Das Steh-Auf-Männchen verwandelt jedes Scheitern in eine neue Innovation. Im forum-Interview spricht Kunz über neue Social Entrepreneurship Zentren, die Unlogik des freien Wettbewerbs und warum auch Vorbestrafte oder Schwerbehinderte Gründer werden können.

Norbert Kunz gründete sein erstes Sozialunternehmen direkt nach dem Studium. Foto: © Social Impact Lab

Sie werden als Serial Social Entrepreneur bezeichnet. Wie kam es dazu?
Das frage ich mich manchmal auch. Schon während meines Studiums war ich an der Gründung verschiedener sozialer oder politischer Organisationen beteiligt.
So war ich faktisch von Anfang an bei den Grünen und habe intensiv am Aufbau des Bildungswerkes für Demokratie und Umweltschutz mitgewirkt.

Direkt nach meinem Studium habe ich mit Freunden das erste Sozialunternehmen gegründet: Querhaus - Forum für politische und kulturelle Arbeit. Aus diesem heraus sind wiederum neue Gründungen hervorgegangen, u.a. ein freies Theater.

1992 habe ich gemeinsam mit dem Dramatiker Heiner Müller, Alexander Kluge und Dr. Hans Euler eine Fernsehproduktionsgesellschaft gegründet. Wir haben ca. 140 Dokumentarfilme zu politischen, sozialen und kulturellen Themen vorwiegend für ARTE und 3Sat produziert. Auch diese Gesellschaft hat wiederum Tochterfirmen ins Leben gerufen.

Die Gründung von iq consult - dem Herzstück meines unternehmerischen Lebenswerkes -erfolgte 1994.

Ziel von iq consult war und ist die Entwicklung von sozialen Innovationen und die Unterstützung sozialer Organisationen. Unser erstes großes Pilotprojekt nannte sich "Modularisierung der Berufsausbildung". Es ging darum, jungen Menschen aus Randgruppen die Möglichkeit zu eröffnen, eine Berufsausbildung abzuschließen. Ich bin ausgebildeter Berufsschullehrer und ich habe erlebt, dass die Schule und die Methoden, die sich aus Traditionen der Kirche und des Militärs speisen ("Du sollst nicht hinterfragen, sondern akzeptieren"), nur den "Angepassten" dienen. Selbst die engagiertesten Lehrer haben in dem "Schulbetrieb" kaum Möglichkeiten sich um individuelle Problemstellungen der Schüler zu kümmern. So vergeuden wir Talente.
Deshalb haben wir eine neue Lernarchitektur entwickelt. Diese unterschied sich strukturell vom klassischen Ausbildungsrahmenplan: wir haben überschaubare Lerneinheiten - also Module - definiert und die theoretische und praktische Ausbildung systematisch verzahnt. Methodisch haben wir den jungen Leuten eine wesentlich höhere Souveränität bzgl. der Lernprozesse eingeräumt. Sie konnten sich entscheiden, ob sie sich lieber mittels unserer Lehrmaterialien die Inhalte aneignen oder ihren praktisch betrieblichen Lehranteil erhöhen und sich mit Unterstützung von Kollegen auf die Prüfungen vorbereiten. Da unser Lehrangebot viermal jährlich rollierte, konnten sie auch die Abfolge der Module und der Lehrbausteine individuell bestimmen und sich ein eigenes Programm gestalten.
Vor allem aber haben wir die Schüler mit ihren individuellen Stärken und Problemen ernst genommen und gemeinsam mit ihnen individuelle Qualifizierungspläne erarbeitet, Zielvereinbarungen getroffen und individuelle Lernberatung angeboten. Heute würden wir die Methodik als Empowerment bezeichnen.


Hat das funktioniert?
Das Projekt war sehr erfolgreich. Fast alle Teilnehmer haben die IHK-Prüfung erfolgreich absolviert. Seither inflationiert auch der Begriff "Weiterbildungsmodul". Leider haben viele Bildungsträger nur die strukturelle Innovation übernommen, nicht jedoch die methodische Komponente.
Junge Menschen, die im klassischen Schul- und Ausbildungssystem gescheitert sind, können bei einer adäquaten Förderung sehr erfolgreich sein - das hat unser Modellversuch bewiesen.
Leider konnten wir unser Versprechen nicht einhalten, den jungen Menschen mit einem Ausbildungsabschluss bessere Berufsaussichten zu geben. Angesichts der hohen Jugendarbeitslosigkeit Mitte der 1990er Jahre, ist es uns - von Ausnahmen abgesehen - nicht gelungen, einen Arbeitsplatz zu vermitteln. Die sonstigen biografischen Faktoren - Migrationshintergrund, alleinerziehend, Vorstrafen - machten unsere Absolventen chancenlos gegenüber anderen Bewerbern.




Klingt nach scheitern. Wieso haben Sie an Ihrer Idee festgehalten?
Dieses "Scheitern" war Auslöser für eine neue Überlegung: Wenn es uns gelingt, junge Menschen so zu empowern, dass sie bereit sind, die Mühen einer Berufsausbildung auf sich zu nehmen, warum sollte es nicht gelingen, sie erfolgreich auf die Selbstständigkeit vorzubereiten?

Diese Idee in die Köpfe von Entscheidungsträgern zu injizieren, war eine besondere Herausforderung. Mitte und Ende der 1990er Jahre, lange bevor die "Ich-AG" Gründungen aus der Arbeitslosigkeit zum Mainstream werden ließ, waren die Entscheidungsträger davon überzeugt, dass junge arbeitslose Menschen ohne Berufserfahrung als Gründer chancenlos seien. Wir versuchten den Entscheidungsträgern klar zu machen, dass Selbstständigkeit kein Hexenwerk ist und das Führen von Kleinstunternehmen gelernt werden kann. Zudem waren wir davon überzeugt, dass der Versuch sich selbstständig zu machen, sich unabhängig zu machen von staatlichen Sozialtransfers oder der finanziellen Unterstützung von den Eltern, bei den Jugendlichen enorme Energien freisetzen wird. Die Jugendlichen haben uns hier nicht enttäuscht.

Nach fast zwei Jahren Akquise erhielten wir vom Land Brandenburg 60.000 DM um ein kleines Pilotprojekt zu starten. Zu unserer eigenen Überraschung kamen die jungen Menschen aus dem gesamten Land Brandenburg - teilweise waren sie vier bis fünf Stunden unterwegs, um unsere Unterstützung wahrnehmen zu können. Sie hatten tolle Ideen, entwickelten gute Businesspläne und dann trafen wir auf ein neues Problem. Die Banken lehnten die Kreditanträge ab: arbeitslos, keine Sicherheiten, keine kaufmännische Ausbildung zudem zu niedriges Kreditvolumen.


... das kannten Sie ja schon.
Das war wie ein Dejavu-Erlebnis. Zum Glück hatte ich kurz zuvor Falk Zientz von der GLS-Bank kennengelernt und wir überlegten ohnehin, wie wir das Leistungsangebot unseres Gründungsprojektes "enterprise" noch verbessern könnten. Und nun lag die Herausforderung auf dem Tisch. Gemeinsam mit der GLS brachten wir das erste Mikrofinanzprojekt in Deutschland auf den Weg.

Der entscheidende Hebel zur Etablierung von Mikrofinanzorganisationen war die Schaffung eines Sicherungsfonds. Dieser übernahm das Ausfallrisiko für die GLS Bank. Daher brauchte die GLS auch nicht mehr die Kreditwürdigkeit der Kunden zu prüfen. Das erste Geld für den Sicherungsfonds kam übrigens von der Deutschen Bank Stiftung.

Und dann lief alles wie geölt: 2004 wurde das Deutsche Mikrofinanz Institut gegründet, kurz danach ist die KfW mit drei Millionen Euro in das erste bundesweite Fondsmodell eingestiegen und 2007 hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales 100 Millionen Euro zum Aufbau des Mikrofinanzsektors in Deutschland bewilligt.
An dieser Entwicklung haben wir als erste Mikrofinanzorganisation sehr intensiv mitgewirkt.


... und Sie haben dieses System der integrierten Gründungsunterstützung auf neue Zielgruppen übertragen.
Ja, insbesondere das Projekt "enterability - ohne Behinderung in die Selbstständigkeit" war ein weiterer wichtiger Baustein in der deutschen Gründungslandschaft. Wir haben belegt, dass auch Menschen mit Schwerbehinderung mittels einer qualifizierten und auf den individuellen Bedarf ausgerichteten Unterstützung erfolgreich gründen können. Diese Erkenntnis führt nun dazu, dass bundesweit das Leistungsangebot für Menschen mit Schwerbehinderung erweitert wird. Und unser Projekt "enterability" wird zum ersten Integrationsfachdienst für Gründungen von Menschen mit Schwerbehinderung.

Es gibt einen wunderbaren Werbetrailer, den das BMAS erstellt und auf seiner Website als Werbemedium für das Thema "Inclusive Entrepreneurship" eingesetzt hat. Es zeigt einen unserer Gründer. Er war selbst drogenabhängig, ist als Drogendealer mehrfach vorbestraft und hat einige Jahre Knast hinter sich. Aufgrund seiner exzessiven Drogenkarriere ist er auch schwerbehindert: "Jetzt dealt er mit Eis"!

Parallel zu diesen Aktivitäten haben wir in den letzten 15 Jahren eine Vielzahl von sozialen Initiativen und Unternehmen bei Aufbau und Entwicklung ihrer Vorhaben unterstützt. In einigen habe ich interimsweise auch Verantwortung im Vorstand oder der Geschäftsführung übernommen, wie z.B. bei der Stattauto AG in Berlin. Während meiner Zeit im Vorstand wurde das Deutsche Bahn Carsharing-System entwickelt und erstmalig mit der Stattauto AG in Berlin erprobt.

Unser social impact Programm, d.h. die Förderung von social-startups und von Social Entrepreneuren, führt die Aktivitäten unserer Vergangenheit strukturiert fort.

Was glauben Sie braucht es für eine nachhaltige Veränderung in der Wirtschaft?
Wir sind in den letzten 25 Jahren von der neoklassischen Argumentationslogik dermaßen infiltriert worden, dass wir glauben, wir würden Naturgesetzen folgen. Dem ist mitnichten so. Wir müssen der Logik des freien Wettbewerbs und der Kapitalakkumulation etwas entgegensetzen: Das Primat der Politik. Das ist angesichts der globalen Arbeitsteilung und der nationalen Egoismen, die eine kohärente politische Strategie scheinbar unmöglich machen, nicht einfach. Gleichwohl zeigen sowohl die aufziehende Klimakatastrophe, als auch die Euro- und Finanzkrise, dass die Gesetze der Marktwirtschaft eben nicht (mehr) zu mehr Reichtum, sondern zu mehr Ungerechtigkeit und zu unvorhersehbaren ökologischen und sozialen Verwerfungen führen. Inzwischen sind es längst nicht mehr nur linke Aktivisten, die dies feststellen, sondern auch wichtige Entscheidungsträger in Politik und Wirtschaft.

 

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• "Die Politik sollte ihren Bürgern vorausgehen."
  Teil 2 des Interviews mit Norbert Kunz
  
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